2023年2月27号整理 通用安全类培训课件 文档下载格式:pdf|上传:2023-2-27 21:18|阅读:18次|页数:101页|大小:2.51 MB|文档ID:56792全员生产保全专业培训资料.pdf内容摘要: 经营革新与 TPM全员生产保全（TPM）全员生产保全（TPM）-1-第一章TPM 改变经营体质-2-经营环境与 TPM “企业环境” “设备（生产）方面的对策”为了生存降低成本 根据设备（生产）效率的极限追求 大幅度降低成本• 高质量、低价格 • 提高设备综合效率 避免生产活动的16大损失• 设备成本增加• 员工的高效化• 效率化 T 无缺陷条件设定与P 严格的品质要求 无缺陷条件管理M• 零缺陷 • 品质保证的需求的多样化 / 短交货期 准备交替时间的最小化目1个优等品 / 零库存生产 的• 多品种，少批量生产 • 消除设备的8大损失 复杂多变的人为环境准备交替时间的最小化1个优等品 / 零库存生产• 倾向于第三产业 • 避免人员的5大损失• 作业时间不断缩短-3-综合生产率与 TPM 设备产出产品 综合生产率 ==产品 投入 3M 原材料服务信息原材料：一定 3M 人：变动要素 人设 备：变动要素 综合生产率 = 设备生产率（目的）（手段） 设备生产率 = 设备综合效率 = 个别改善 = 6大损失 = 自主保全 = 5S 投入资金，才能提高生产率的方法设备投资 不投入资金（最少的投资），而能够提高生产率的方法 机器与人的调和 “TPM” 运转方法的调和 （使人和硬件设施配合的技术） -4-TPM的目标-培育符合工厂自动化时代要求的核心人员-人的 操作者：自主维护能力 素质改善 维护人员：对设备的维护能力 生产技术人员：调整不良的设备计划能力 设备的 对现有设备能力的改善以提高效率能力改善 新设备的LCC（生命周期成本）设计与垂直离陆 企业的体质改善-5-[ 实现COST减半，并提高3倍劳动生产率]（指数） 降低成本（指数） 劳动生产率 2.951.0 3 目标2.80.9与BM对比 与BM对比0.8 1/2劳1/220.7动成 0.6生本0.49产0.5目标 1 率 0.5 00‘88 ‘89‘90 ‘91‘92 ‘94‘88 ‘89‘90 ‘91‘92 ‘94（%） 设备综合效率（名） 减少人员87.7目标 204目标85195100200 80 与BM对比减设 2.42倍 150备60少综40人 100合员效2050率 0 0‘88 ‘89‘90 ‘91‘92 ‘94‘88 ‘89‘90 ‘91‘92 ‘94 -6-[ 故障发生次数降低为原来的1/290 ]（件）设备故障次数 1200好与BM比较 1000 1/290800600400 当初目标200 新目标0BM 9292939393 （92/3） /上/下/上9 10 11 121 2 3 4 5 6 7 8 〈故障次数降低为原来的1/290〉 -7-[ 实现无缺陷生产线，投诉降低为原来的1/10 ] 品质保证 7 阶段 8 展开1 现象把握品质保证 8 展开条件设定 52 4 确定原因 QA维持管理活动改善活动 7 条件管理改善QM3 解释原因 6 条件管理 无缺陷生产线的能力-8-[ 盈亏平衡点降低 25% ]（指数）盈亏平衡点（%） 设备综合效率降低25%1.7倍（h）总劳动时间 （指数） 投诉数量 （件） 停产、灾害数量 1/5 7年连续达到 0-9-第二章扩展到全世界所有行业、企业的 TPM-10-[获奖TPM事业部的持续增长]8084 （1971-1994）70 72 特别奖 持续奖 第 1 类事 60 持续奖 第 2 类业第1类50 第2类部51数 40量41 4230 （年平均 30.4）29222012 14 16 161010 6 7 （年平均 3.1） 5 8 8 2 2 3 2 2 2 1 1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 年度-11-[ TPM 活动的效果 ] TPM的效果事例 TPM的无形效果 能够彻底进行自主管理，即：P – 附加价值生产率 1.5~ 2倍 提高员工的责任感，自主的维 * 突发故障次数 1/10 ~ 1/290 护机器设备 * 设备稼动率 1.5 2倍 实现故障 “0”、不良 “0”，增强 ~ 〈只要做，就能行〉自信心Q – 工程缺陷率 1/10，投诉 1/10 原来到处都是油污、灰尘的工C – 制造成本降低 50% 厂会变得一尘不染，能够创造 耳目一新的工厂氛围D – 产品在制品库存降低一半 使访问工厂的客人留下良好的S – 停产、灾害 “0”，公害 “0” 印象，对经营活动也有裨益M – 改善提案数量 5 ~ 10倍-12-[ 扩展到所有行业的 TPM ]加工、组装行业机械行业汽车、车辆 钢铁、铸铁汽车零部件 化学机械纤维家电产品橡胶、塑料半导体 食品金属制品医药品木工造纸住宅印刷混凝土煤气石油“以后的课题是向第三产业的开拓与扩展” -13-[ 扩展到全世界的 TPM ]区分代 表 公 司 韩国：三星电子、三星SDI、现代汽车 中国：海信空调、三星SDI（深圳、天津、东皖） 台湾：中华映管 亚洲菲律宾： 新加坡： 印度尼西亚： 比利时：沃尔沃 英国：NEC 瑞典：沃尔沃发动机工厂 挪威：北海油田 欧洲法国：SOLLAC-FOS、MBK、FORD-CHARLEVILLE 西班牙：FAGOR、PIRELLI 意大利：FIAT 土尔其： 美国：福特汽车、P&G 美洲墨西哥：P&G 巴西：ALCOR、PIRELLI、P&G-14- 第三章TPM的定义、发展与特色 -15-[ 从美国式的PM到日本独自的 TPM ] 事后补救：B.M（Breakdown Maintenance)1960年代以前 预防保障：P.M（Preventive Maintenance) 改良维护：C.M（Corrective Maintenance) 1970年代 持续预防：M.P（Maintenance Prevention) 生产维护：P.M（Productive Maintenance) 1980年代 至今 综合PM：TPM（Total Productive Maintenance) -16- 较高生产率维护 最大经济性维护目的 生产维护（P.M） 生产维护（P.M） 预防保障（P.M） 预防保障（P.M） 事后补救（B.M） 事后补救（B.M）手段 改良维护（C.M） 改良维护（C.M） 持续预防（M.P） 持续预防（M.P） -17-TPM的定义1. 以构筑达到生产系统效率化极限要求（综合效率化） 的企业体质为目标2. 在现场、车间构筑以全部生产系统生命周期为对象 的 “无灾害，无缺陷，无故障”等事先防止所有浪费 的体制3. 通过生产部门，包括维护、生产技术、管理等所有 部门4. 从最高领导到一线员工全员参与5. 通过重复小集团活动来达到无浪费的目标-18-TPM 思想哲学的 TPM：指导思想是将机器视为有生命体，当机器变得一尘 不染时，它也会对员工“微笑”的。[ 一字三拜 ] 精神 阶段-导入期：为了能够看到的 TPM 活动-成长期：赚钱的 TPM 活动-成熟期：带着哲学的 TPM 不是理论，是实践活动 对效率要有信任感-在日本、韩国持续20年以上的运动：2个（TPM/TQC） 成功=素质 * 欲望 * 经营者（管理者）的关心¾要成为 TPM的掌门人 9素质：从学习到学习来结束掌门人：通过哲学来推进PRO：以财富来推进 -19-[ 生产系统高效化的极限追求 ] 作业指标人的技能作业基准（品种、数量、交货期） （知识、技能） （知识、技能）投入产出 （原材料、信息） 工 程（产品、服务、信息）环境补助材料设备 能源 洁净程度 润滑油模具电力、煤气亮度、震动 切断油工具 压缩空气噪音、温度 制动油 切断工具蒸汽、水湿度其他测定工具企业工程的生产系统结构 -20-[ 生产系统高效化的极限追求 ]TPM的目标 -培育符合工厂自动化时代的要求的员工- 人的1. 操作者：自主维护能力体质改善 2. 保全人员：对设备的维护能力 3. 生产技术者：调整不良的设备计划能力设备的1. 对现有设备能力的改善以提高效率体质改善 2. 新设备的LCC（生命周期成本）的设计与垂直离陆 企业的体质改善 -21-[ 在生产活动中投入与产出的关系 ]投入 资金产出 人设备原材料 管理方法生产量（P）工程管理质量（Q） 质量管理成本（C） 成本管理交货期（D）交货期管理安全、卫生、安全环境管理环境（S）作业欲望（M） 劳务管理 产出=生产率定员管理 设备管理 材料管理 投入 管理方法 工厂活动的目的-22-[ TPM 生产经营体系维护 ] 人Z：纵轴Y：横轴 开发经营者 秘书 文书产品 设 人事销售 备 福利 设 管理者 标 教育 交货售后服务 备 安全 准制 设 第一线 卫生出库 生产管理 计设 制造 检查 外包加工作 试采购置运 生产定单 行 试验制作市场维 运转、保全开发产品设计 改护更 设备投资计划良废 产品开发预备品管理 新弃设备维护费用管理固定资产管理X：主轴 -23-[ 彻底排除生产活动的16大损失 ]（人的高效化）（设备的高效化） 作业工时 总时间计划休息 额外计划 8.SD损失 负荷工时负荷工时 工时休息1.故障损失作业2.作业准备损失 阻阻 9.管理损失 实际 停止碍损失 稼动时间碍作业工时损失3.工具交换损失 设人 10.动作损失 工时4.早期输率损失 备的 编制效效11.编制损失有效实际性能 〈其他停止损失〉 率率损失的的 12.物流损失工时 稼动时间 损失 5.空转损失5 工时86.速度低下损失 大大 不良价值 损损价值不良 7.不良损失失 13.测定、调整损失损失稼动 失 工时损失工时时间 •清扫点检 •指示等待 •材料等待 单位投入工时优质品的产量单位生产时间优质品的产量•品质确认等待 （测定 调整） -24- （能源）（材料） 投入能源投入材料（数量、重量） 有效能源优质品数量不良损失 优质品重量早期输率损失早期输率损失 16. 损失输 14.能源损失 率过负荷损失 损自己降低损失 失防热损失 15.模具、工具损失 辛苦损失 阻碍原单位高效化的3大损失-25-[ 从生产部门的 TPM到全公司的 TPM ] 除了生产部门以外，开发、经营、管理等部门的 TPM 开展，可用以下三种方式1. 辅助生产部门高效化的活动2. 追求自己部门业务效率极限的活动3. 追求自己部门所管设备效率极限的活动¾ 在开发新设备或新产品的部门 开发容易生产或容易使用的设备来辅助实现生产部门的高效化 运用CE（Concurrent engineering)来缩短新产品、新设备的开发周期，MP设计、样品 在研究开发设计、试验制作、试运转、TEST、测定等过程中利用设备的高效化-26-¾ 在经营部门 开展保证生产部门效率水平的营业活动，来辅助实现生产部门的高效化 经营部门所管的OA器具、仓库、事务所、物流器械等设备的高效化 经营人员对顾客的访问次数、访问时间、新顾客开发比率的增大等营业活动的高效化¾ 管理部门通过信息处理来报告业务 缩短信息传递时间（假设每月结算在3天内完成）来辅助实现生产部门的高效化 生产管理系统等根据OA提高自身部门的效率 通过创出文件整理、集中办公、事务用办公桌的公用化的事务所空间，实现建筑、OA器械、福利设施、环境防灾设施等部门设备的高效化管理 -27-[ 专制型经营与参与型经营 ]区 分 特 征结 果 短期内高的生产率依据命令与统治的经营专制型经营 缺乏信赖关系 （对于恐怖的服从） 长期低的生产率按照自己管理自己的原则的经营 参与型经营 支持关系的原则 高的信赖关系（小集团活动） 集团议事决定、集团 长期高的生产率的问题解决 设定高的业绩目标-28-[ 让经营者也作为小集团活动的成员参与 ] 社 长全社TPM推进委员会 工 厂 长工厂TPM推进委员会 课 长课 TPM 推 进 会 议 职 长职 TPM 推 进 会 议（LEADER 会议） 班 长现 场 小 集 团（PM 小组） 一般员工 -29-TPM的基本理念经济性追求故障、不良、灾害 “0”经济性追求 == 故障、不良、灾害 “0” （实现利润）（实现利润）预防哲学（事先防范）预防哲学（事先防范） == PMPM -- CMCM -- MPMP全员参与全员参与 == 重复小集团活动重复小集团活动现场现场 现物主义 现物主义 == 达到设备的理想状态 达到设备的理想状态 自动化、无人化 自动化、无人化 == 不需要人手的工厂不需要人手的工厂-30-TPM的基本理念区分TQCTPM目的 企业的体质改善（提高业绩，创造洁净的工厂） 管理对象品质（产出侧面，结果） 设备（投入侧面，原因） 管理的体系化（系统化、标准化） 实现现场现物的理想的状态完成目的手段- 软件志向 -- 硬件志向 -固有技术中心 培养人员管理技术中心（QC手法） （设备技术、保全技能）制止活动与小集团 小集团活动 自主的小组活动 活动的一体化 损失、浪费的彻底排除目标 PPM 品质 （“0” 志向）-31-第四章运用“生产损失 0”的技巧与方法 -32- 设备综合效率 设备综合效率定义 设备综合效率定义设备的极限能力 对比 现场的生产绩效的比较 优质品数*理论指数设备综合效率=时间稼动率*性能稼动率*优质品率 =*100% 负荷 时间时间时间 稼动率 稼动率 设备综合效率 设备综合效率性能性能 稼动率 稼动率优质品率 // 输率优质品率输率 -33- 设备综合效率（OEE）计算 设备综合效率（OEE）计算 以设备的稼动时间为基准，换算生产现况使损失定量化生产设备的总运作能力（投入时间）= 设备综合效率 100% 附加价值生产时间 = 优质品量 * 理论 C/T 总设备损失 优质品率 = 优质品量 / 产量 不良损失 可能 改善 领域性能稼动率 = 产量*理论生产能力/稼动时间 性能损失 时间稼动率 = 稼动时间 / 负荷时间停止损失设备综合效率 = 时间稼动率*性能稼动率*优质品率（90%*90%*98%*=79.4%） -34-设备 6大 损 失停止损失 1）故障 2）事前准备、调整性能损失 3）暂时停止、空转 4）速度低下不良损失 5）工程不良 6）初期输率低下 -35-时间稼动率与停止损失稼动时间时间稼动率 = * 100% 稼动时间 = 负荷时间 - 停止损失时间负荷时间停止损失：设备及生产线没有运转，优质品生产中断的所有时间1) 设备故障及问题2) 品种交替（J/C 时间）3) 准备作业及周期性交替品交替时间根据SFC系统，周期性地对发生状况进行4) START/STOP 所需时间分析、改善5) 因品质异常而生产线停止时间6) 计划保全及装备作业等 -36-性能稼动率与性能损失产量*理论INDEX性能稼动率 =* 100% = 速度稼动率 * 正常稼动率 稼动时间性能损失：设备即使可以生产，也不能以设备的极限能力来生产的情况产量*理论INDEX正常稼动率 =* 100% 空回转、瞬间停止损失 稼动时间理论INDEX 速度差损失正常稼动率 = * 100%实际INDEX¾ 空回转、瞬间停止损失：自动化设备的故障及问题，会引起 品质的变化，阻碍生产的无形损失-37-性能稼动率与性能损失A：1天 上班时间=60分*8小时=480分B：1天 计划休息时间（生产计划上的休息时间、为完成计划的休息时间、早会等其他管理上的休息时间）=20分C：1天 负荷时间=A-B=460分D：1天 停止损失时间（故障20分、作业准备20分、调整20分）=60分E：1天 稼动时间=C-D=400分G：1天 生产量=400个H：优质品率=98%I：理论（或基准）循环时间=0.5分/个J：假如实际循环时间=0.8分/个F：实际稼动时间=J*G = 0.8*4009 时间稼动率、性能稼动率、优质品率、设备综合效率 -38-MTBF- M.T.B.F(Mean Time Between Failures)是？体现设备信赖性的指标，以设备故障为基准的“平均故障时间间隔”，- 在公司内是为提高生产设备的信赖性及稼动率而以设备的停止（STOP）为基准的“平均停止时间间隔” 稼动时间 = 勤务时间-非稼动时间[计算公式] MTBF = 停止次数 = 故障件数+瞬间停止次数（例）稼动A（20） 稼动B（25）稼动C（20） 稼动D（25）故障1 故障2故障3MTBF=90/3=30分¾非稼动时间 = 故障 + Job Change + 物量不足 + 物量调整 + 品质问题+ 材料断货 + 动力事故 + 计划停止 + 计划保全 + 交替 + 吃饭/休息-39-MTTRM.T.B.F(Mean Time To Repair):平均修理时间是体现设备故障保全部门的对应能力的“保全性”指标，指从故障停止到处置结束所需的“每个故障的平均修理时间” 计算公式故障时间MTTR =故障次数¾ 故障时间：从故障发生的时刻到维护人员修理完成能够正常运行的时刻的 时间¾ 故障次数：故障件数 + 瞬间停止次数¾ 非稼动时间 = 故障 + Job Change + 物量不足 + 物量调整 + 品质问题 + 材料断货 + 动力事故 + 计划停止 + 计划保全 + 交替 + 吃饭/休息-40-故障度数率、强度率 故障强度率：是指一定时间内因故障设备停止时间与 故障强度率：是指一定时间内因故障设备停止时间与该段时间的比率，是体现设备持续运转该段时间的比率，是体现设备持续运转能力的指标能力的指标 故障强度率 故障强度率 =（故障时间 =（故障时间 // 负荷时间）* 负荷时间）* 100100 故障度数率：是指一定时间内故障设备停止次数与该 故障度数率：是指一定时间内故障设备停止次数与该段时间的比率，是体现设备信赖性的指标段时间的比率，是体现设备信赖性的指标 故障度数率 故障度数率 =（故障次数 =（故障次数 // 负荷时间）* 负荷时间）* 100100 -41-[ 消除慢性损失的极限活动 ] 需要降低到原来突发损失 水准的复原对策 缺 陷 需要降低到极限 率 状态的革新性的 对策 慢性损失极限值时间 -42- 零故障实践 故障的定义故障是 - 设备丧失规定的能力语源- 人 故 意引起障 碍对零故障的基本的思考方式对零故障的基本的思考方式 设备的故障是人为造成的 如果人的思考方式或行动改变，会使设备的故障达到 “0” 应从“设备是可能出故障的”思考方式转变为“设备是不会出故 障”的，即 “能够达到故障率为零”的思考-43-潜在缺陷的实时排除 微缺陷：认为再细分较困难时的状态下微细的缺陷 认为其结果对故障或损失产生的影响较小的缺陷 但如果把微缺陷放置不管，因“上升作用”会发展为中、大 缺陷缺陷、故障的现象缺陷、故障的原因灰尘、脏“潜在缺陷的实时排除”晃动、震动缺陷、变形锈、漏、 -44-零故障对策1. 使微缺陷强制劣化2. 遵循基本原则（清扫、加油）3. 遵守正确的使用规则4. 提高维护人员的维修质量5. 不仅仅以应急措施结束，必须树立根本对策6. 改善设备的弱点7. 从故障中彻底学习-45-第五章TPM 导入作战 -46- 经营者中有些人不管什么事情，只要决定下来，就马上要实施，即，性格比较急。这些人只要知道了通过TPM活动，其他公司取得了很好的效果，马上就决定导入TPM，要实施或召集相关人员，指示他们“立即进行TPM KICK-OFF” “KICK-OFF”的意思是足球比赛中开球，开始比赛的意思，就是指TPM马上要开始。但如果什么准备都没有就开始，好比在足球比赛上不知道踢球的方法、没有练习、不知道规则就要盲目地比赛。如果这样，即使开始也无法赢得比赛。不管是足球，还是其他体育项目，都应该在熟悉基本情况之后才能开始。 像这样，TPM也不可以盲目地开始，应投入充分的时间进行准备。TPM的特色之一就是按阶段进行。 -47- TPM 展开12 阶段区分 S T E P 要点 1. TOP的导入决议和 在TPM社内讲演会上宣言,刊登在公司内部报纸宣言上 2. TPM的导入教育和 *领导: 集中培训*一般: 内部培训,传达培训宣传(录象等)导入准备 3. TPM推进机构组织 委员会、专门分委会、TPM事务部阶段 4. TPM的基本方针与比较分析与目标，效果预测目标的设定 5. 编制TPM展开从导入准备到接受审核Master Plan导入 6. TPM的 Kick Off 邀请关系单位、合作公司开始-48-7. 构筑生产效率化体系 生产效率化的极限追求 7-1. 个别改善 课题活动与现场小集团活动 7-2. 自主维护 STEP方式，诊断与合格证 改良维护、定期维护、预知诊断、施工管理 7-3. 计划维持 预备品、工具、图纸的管理导入7-4. 运转、保全的领导的集中培训与成员的传达培训实施 技能向上训练阶段 8. 构筑新产品、新设备 开发容易生产的产品和制造容易使用的设备， 的初期管理体系 LCC管理9. 构筑品质保障体系设定不产生缺陷的条件与维持管理10. 构筑管理间接部门 生产辅助、后勤部门的高效化的高效化体系11. 构筑安全保健与环 构筑灾害 “0”，公害 “0”境的管理体系稳定 12. TPM完全实施与争取TPM奖 ，挑战更高的目标阶段 Level-Up-49-第六章TPM 展开的8个支柱-50- [1][2] [3] [4]支柱 自主维护 自主维护 个别改善个别改善 计划延续 计划延续MP 设计 MP 设计主管 生产部长 技术部长 设备技术生产技术部门部长部长推进 构筑具有培养对设备 实现设备目标改善慢性 改善欲望预知预防的 设计品质损失的 自主性的专门维护提高与早期TFT活动工厂人员 正常运行-51- [5][6][7] [8]支柱 品质保障 品质保障 安全环境安全环境 事务联系 事务联系 教育训练教育训练主管 品管部长 安全部长 经营革新 人事部长部门部长推进 树立品质实现构筑具有培养目标 管理体系 无公害 事务对设备 品质改善 无灾害效率化与过程 品质保障 无疾病纪律化的 熟悉的专家活动 工厂 工厂-52-自主维护活动自主维护活动 作业者的素质改善我是生产者 对设备你是修理者设备 协运转设备能力的 部门 助部门熟悉的 极限发挥 作业者 自己设备自己维护组织的教育、训练 设备保障方法 诊断技术-53-自主维护人员的能力 防止劣化的活动进行正确的操作或准备、交替、调整、清扫、给油等 测定劣化的活动通过对使用条件的检查或日常定期的点检，在早期发现异常情况 复原劣化的活动进行简单的整理或对异常的处置、联络 -54-自主保全 7 STEP 概要 [区分] [目的] [活动内容] [手段] [目标] 意识与行动 排除劣等品 不合理 LIST 构筑明亮的0 STEP 的变化 定量、定品 再活用中心职场环境 形成定位置 可视化管理构筑无浪费 自主维护排除活动工具 有秩序的5S 活动活动的基础 作业场、设备清扫工具 车间现场 周围的污染1 STEP 关注、集中 排除无用品 不合理 LIST 强制劣化的 设备发现缺陷10分钟教育 避免初期清扫 发生原 （ONE 基本条件的清扫点检 SUB THEME POINT装备 LESSON）-55- [区分] [目的] [活动内容][手段] [目标] 通过改善， 发现技能缺陷 清扫改善 提高设备的2 STEP 缩短清扫改善污染 一览表持续性 时间发生源KNOW-WHY 提高设备的 发生原分析 信赖性10分钟教育对策3 STEP 可视化管理 注油改善 注油改善 设备保障的 缩短注油编制行动基准 一览表基本条件清扫、点 时间（编制清扫、 可视化管理充足检、注油 注油基准书） 材料基准书 （标签等） -56- [区分] [目的] [活动内容] [手段] [目标] 提高判定点检技能教育技能教育场所 再现设备4 STEP 劣化的技能 传达教育（技能教材） 原来的模样 和点检技能 实施总点检 点检手册 点检改善 总点检 一览表5 STEP 培养对设备 设备总点检 运转、操作达到零故障 熟悉的 PROCESS 手册自主点检 总点检 自主维护 操作人员 确定运转、 基准 维护作用-57-[区分][目的] [活动内容] [手段] [目标] 确立根据工程品质优质性能、技能达到不良率6 STEP 自主管理的 品条件教育 SHEET为 “0” 品质保证创造品质保证品质保证工程品质 体系5种条件系统图 保证7 STEP 预知异常， COST DOWN MTBF管理 自主管理 事先防止保全记录解释LCC管理预防体制的 彻底的 故障、不良 灾害0，故障0确立自主管理 不良0的维持 改善继承-58-自主维护成功的重点1.导入教育 ---------是否很好地理解了TPM？2.部门间的协助---------对生产部门，其他部门的协助是否做得很好？3.小组活动主体---------是否是重复小集团活动？4.活动本身 ---------是否是“自主维护活动本身”的思考？5.实践主义 ---------不是停留于形式上，而是身体力行来学习？6.教育训练 ---------是否根据每阶段目的进行教育和训练？-59-7.实际的效果---------根据每阶段目的是否有实际效果？8.自己定量，自己定岗---------是否具备自己决定的能力？9.自主维护诊断---------管理者的诊断或指导是否合适？10.样板先行 ---------样板的选定是否正确，管理者的指导是否到位？11.迅速的处理 ---------具体的不合理点的处理或改善是否迅速？12.要彻底---------每阶段是否仅仅是形式上的？ -60-计划维护活动计划维护活动I.I. 提高设备效率的活动 提高设备效率的活动延长设备MTBF的活动延长设备MTBF的活动 缩短设备MTTR的活动缩短设备MTTR的活动IIII 1. 2. 3.4.5. 1.维护作业的计划管理有有自计持 持 预效效主划续 续 知率维维改 预 保2.维护信息管理率最的护护良 防 障 最的少维的的活 活 的3.预备品管理、润滑管理 少维投护指7动 动 研 投护入履导阶究 入履活段MP适4.维护费管理行行动活活 用活活 动动5.维护技术、技能改进动动最最大大产产出 出制定计划制定计划故障“0”故障“0” 不良“0”不良“0” 灾害“0” 灾害“0”维护体制维护体制-61-自主维护与计划维护是手推车的2个轮胎 运转与维护是设备维护的左膀右臂，缺一不可。 在设备维护中运转部门与维护部门的作用 运转部门1）防止劣化的活动-设备的正确操作- 基本条件的正确操作- 故障、瞬间停止、还有其他不良数据的记录- 协助其他部门检讨、改善对策2）测定劣化的活动- 日常点检、定期点检的一部分（根据 5行的点检）-62-3）恢复劣化的活动- 简单部品的交替或应急处理- 基本条件的正确操作- 支援突发修理 维护部门1）故障、瞬间停止、还有其他不良数据的记录协助其他部门检讨、改善对策2）运转部门对自主维护活动的指导、辅助3）对设备设计部门的配合 -63-自主维护成功的重点实施活动分担目标 手段分类 劣化的防止劣化的测定 劣化的恢复运转 维护正确的操作正常运转 准备作业调整 排除污染给油日常维护紧固使用条件、劣化的日常点检预防保障 小装备 定期点检定期维护 定期检查 定期装备 倾向检查预知维护不定期装备异常的早期发现与迅速的处理联络事后补救 突发修理改良维护强度向上 （信赖性）负荷减轻改良维护检查方法的改善、开发 （保全性）装配作业或品质的改善 -64-维护活动的分类 计划事后补救事后补救非计划事后补救定期维护：TPM预防保障 预知保障：CBM/PDM生产维护 信赖性维护：RCM设备初期管理活动实时预防产品初期管理活动持续改良-65-事后补救计划事后补救 比起预防保障，发生故障之后修理 如果更具有经济性时，按计划进行事后补救 例：荧光灯换灯管发生故障或设备性能降低之后再修理的维护方法非计划事后补救 不追求经济性、故障之后再修理大部分的突发故障属于这类-66-预防保障 日常点检 查看在正常的设备动作中有无异常的活动 （运转、保全人员的日常点检） 预防保障预防点检 按计划的周期，确认设备劣化状态的活动在出现故障之前周期性分解点检、5感点检及测定、记录点检、修理来防止生产活动中机械停预防装备转的活动 设备部品、单元按照计划的交替进行和 装备基准周期性的分解、装备、交替、 清扫、调整等业务活动 -67-预防保障分类按照决定预防保障管理基准的方法，如下分类 定期维护 以时间做为基准，进行周期性的点检、装备业务 预防保障预知防范 把设备状态做为基准，决定维护业务 点检设备状态的技术：设备诊断技术信赖性维护 以各部品预测到的信赖性为基础，决定维护方式-68-个别改善活动个别改善活动以工程中慢性出现的不合理项目（问题点）作为课题，找出其原因，再与相关部门人员组成课题小组，利用2-3个月时间达到损失 “0”的活动设备综合效率管理 每天损失状况记录 周期性损失分析选定个别改善课题 编制个别改善小组 实施个别改善活动 -69-WHY-WHY 分析是解释不良、故障现象发生原因的手段，根据规则性的顺序，每阶段用反复的WHY！？来把所有原因找出来的分析方法 1 -1-11 -11 -1 为什么要发生？ 1 -1-2 1 1 为什么要发生？ 1 -2-1 这个现象 1 -21 -2 为什么要发生？ 为什么要1 -2-2 现象发生？2 -1 2 2 为什么要发生？2 -2 ：最终的WHY！（对现象产生的根本原因） -70-WHY-WHY 分析的注意点分析前重点 1重点 2重点 3把问题分层，把握事实现象或 WHY 的叙述应是 对WHY的回答是WHY！反复的程度是正确理解问题部分的结 短而简练的文章 记述超出正常、有异常的直到拿出防止复发对策 构、技能与作用 00是00样的 不可回答想当然的内容， 为止，反复进行找出深层原因 技术/管理上防复发对策 问题 现象 WHY 1WHY 2 WHY 5WHY 2 WHY 5重点 4回答WHY时 避免在人的心理侧面上重点 8的原因追究WHY 1WHY 2 如果已树立防止再发对策WHY 2 调查维持管理的水准与相关操作者共享 分析结果重点 5 重点 6重点 7 确认是否达到早期为防止遗漏原因在文章中WHY！分析结束后 目标，为达到“0”化是否包含所有对前问题 避免表现00不好 从最后WHY逆向到现象 目标而反复 WHY 的要因 明确、具体的表现 确认是否有逻辑上的错用反问来确认 误-71-劣化与复原比较初期设备的安装（SET-UP）状态、性能及功能降低的状态劣化劣化强制劣化自然劣化复原复原使设备的状态恢复到原来的活动本来的面目周期性预防点检 放置时发生故障设计、制作设计、制作强度 强度设计、制作 强度劣化 发生故障 压力压力压力 -72-浪费的概念1.浪费是？ [ 不能成为资金的一切非附加价值活动 ]附加价值动作 只创造附加价值的动作 能够收到资金的动作（大）活 低效率的 效率低的非附加价值动作活活 附加价值动作 能够收到资金的动作（小） 单纯动作 与作业无关的动作动动 花费资金的动作（成本上升）动附加价值所必要的动作 附属动作 不能获得资金的动作 -73- 浪单纯粹的纯 费 附加值 动 动作作 活活动动 （作业）附 低效率 浪 属 浪 附加值¾ 浪费 动= 移动 + 低效率的“活” 动作作= 单纯动作 + 附属动作 费费 + 低效率的附加价值动作-74-2.作业活动的浪费要素 只产生 与作业无关的动作 附加价值的动作• 组装 • 等待作业• 焊接 • 闲谈 纯粹的• 喷涂 • 转悠单纯
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发表于 2023-2-27 21:18:07
