2023年3月10日整理 企业管理类培训课件 文档下载格式:ppt|上传:2023-3-10 21:36|阅读:10次|页数:177页|大小:1.69 MB|文档ID:57131高层管理实务训练讲座.ppt内容摘要: 高层管理实务训练 本讲座的目的通过本课程的训练，你将能够： 理解什么是管理 明白作为一个高层管理者应具备的基本素质 如何进行有效的员工管理游戏绳子打结: 一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。 启示：改变情势之前先改变自己。管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法三因素影响法 知识技能 员工主管 态度外部环境 环境环境激励外内 绩效机会技能P-f(SOME)模型诊断员工绩效问题原因的问题:此员工是否： 知道该做什么？（知识） 知道如何做？（技能） 知道何时做？（时间） 知道为什么做？（全局思考） 愿意做？（动机） 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持） 是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）导致绩效低下的一些原因 技术水平不够； 绩效反馈不够； 实践不够； 组织过程有缺陷； 人际关系技能差； 资源和支持不够； 执行任务时缺乏自信； 人员与任务不匹配； 不清楚任务的轻重缓急；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。分析是什么影响表现和绩效？员工的状态 管理者的责任不知道该做什么。 （没有清晰定义工作）不知道应该完成这项工作 （没有传达清楚）不知道该怎样做这项工作 （没有提供与工作有关的技能培训）认为主管的方法会不起作用（缺乏与下属的主动沟通）认为自己的方法会更好（没有征求下属意见）认为其他一些事情更重要 （没有听取员工的建议）认为自己正在做这项工作 （没有及时给予员工反馈信息）分析是什么影响你的表现和绩效？ 员工的状态 管理者的责任完成这项工作对员工来说没什么好处（没有就工作的好处达成共识）不做该工作可获得回报。 （奖励不当）如果做这项工作会得到惩罚。 （惩罚不当）预期会有负面效果。 （没有就工作的结果达成共识）不作出努力并不会有什么不好的结果（制度有漏洞）存在超出员工控制能力的障碍（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等） 。。。 评估员工的工作表现工作表 内容 实际表现 绩效原因 改进意见 计分否决项目 行为性项目 结果性项目 管理性项目（管理人员） 成长类项目需要进行有效管理的五个领域 领域Ⅰ——管理自我 领域Ⅱ——管理工作 领域Ⅲ——管理人员 领域Ⅳ——管理人际关系 领域Ⅴ——管理具体情景摘自——罗伯特•K•伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者管理的几个关键要素 环资源 过 程 目标 ？？ 评估？ 境管理者要做什么:计划：战略规划、政策、程序、规则、工作 计划、预算组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调人事：获取、保持、发展、评价、调整领导：愿景、价值观、激励、沟通控制：标准、测量、比较、纠正 五项职能构成一个管理循环。有效管理的八个步骤11. 评估结果 我们到达哪里？2. 分析需要 我们现在在哪里？3. 设立目标 我们应该做什么？ 怎样衡量进展？ 要使用哪些特定的标志工具？4. 确定责任 何人何时做何事？有效管理的八个步骤25. 衡量进展 我现在做得怎么样？ 你现在做得怎么样？ 我们现在做得怎么样？6. 评价表现 我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？7. 认可工作进步 将如何奖励你8. 规划未来 接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？管理的层次及其关键职责 高层：做正确的事 中基层各级主管：把 事做正确 基层员工：正确地做事区分管理和非管理工作自我检讨：你在做什么？ 管理 非管理我的工作 工作工作明确你主管的是什么？ 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是当官 主管是既管又理的人 主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模 型 战 略管理 、 财 务管理 、掌握 市 场营销事业 、知识 生 产管理招聘、使用、开等发、评价、报酬关注变化个人的激励、沟通交流改善流程、调整等 掌握 可信感推动变化人力资源管理 评估结果 行为 变化 管理者条件框架促进业绩的责任感行为原则理 解 部使 工下心理的能力指导力 统率力 作系统地进展站在他对自己所做的工作具有挑战的 的能力人立场去能力和意志 改善思考的能工作方 作为一个 作为一个力粒法的能 社会人该 职业人应力 有的多方 有的知识 面的常识 技能和使命感 管理者的角色模型 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。人际传递关系信息 作出 决策 管理者的人际关系对于 下属 执行者 合作伙伴上级对于 合作伙伴 联络官同僚对于 企业代言人 领导人员工 决策者 教练自我诊断，认识自己 是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。 是否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。 是否有管理能力 ：管理知识、管理技术、领导艺术 成功的管理者的四条基本特征11. 成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们 接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但 同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。 他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚 目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他 们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担 心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员 工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是 他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇 结合起来。 成功的管理者的四条基本特征22. 成功的管理者支持上司为实现公司的目 标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他 们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最 有效的行动建议——即使与他的意见不同。 成功的管理者的四条基本特征33. 成功的管理者能预料到他们的决定会导 致的大部分后果——下个星期或者下个 月作为计划和决定的结果将会发生什么？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的 员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题 并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都 知道团队现在赶什么，并且进行的行动。 成功的管理者的四条基本特征44. 成功的管理者通常都不满意自身的工作表现： 如果他们没有做这个或那个，或者他们把这 件事或那件事做得更好，结果都会更令人满 意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身 利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出 合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但 是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类 的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题 必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支 持——工作必须很好地而且按时完成，他对员工在 这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员 工的尊重。分析：你是什么样的管理者？高保姆型发展型关心人堕落型独裁型低 低关心工作高检讨：你有这些错误吗？1. 拒绝承担个人责任 1. 不当老板 只做哥们2. 未能启发工作人员 2. 未能设定标准3. 只重结果 忽视思想3. 纵容能力不足的人4. 在公司内部形成对立 4.眼中只有超级巨星——摘自《职业经理人常5. 一视同仁的管理方式 犯的11种错误 》6. 忘了公司的命脉：利润讲师：余世维 哈佛大学企 业管理博士后，牛津大学国际7. 只见问题 不看目标 经济博士后，美国富顿公司中 国总经理。设立绩效目标框架企业战略 经营理念绩效来源绩效指标衡量原则•部门业务重点目标与KPI数量SMART•岗位职责与PI 成本 SMTABC•业务流程的目标 质量5W2H 时间 SUMMIT绩效目标 管理者的绩效模型财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划客户内部经营过程要实现我们的设想，我要股东和客户满意，哪们应该向客户展示什么？公司战略些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划 学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划明确自己的职责范围和KPIS工作目标 项目 KPIS 说明基本工作发展工作组织工作财务指标改自定善指定 管理员工的绩效原则：Past Behavior is the safest predictor of future behavior.收集应聘者过去的STARs.挑选最好的候选人作为你的员工:S/T S/T：情形和任务A：行动A RR：结果 分析职位的素质维度 素质维度知识/技能 能力动机 K/S A M如何找出某个职位的素质维度？工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties 基于行为的结构化面试方法:素质维度 KSAM关键行为 行为类问题请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务情形/任务 S/T 行动 A结果 R了解自己的员工 望：观察员工的工作； 问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界； 闻：听员工分析工作和改善工作的计划； 切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。员工的评估方面 项目 说明观念 客户、企业、上级、同事、业务、 目的是判 自我 断人的状知识 自我管理、理解能力、核心业务、 创新突破、表达能力、协调能力、 况、问题能力 承受能力和潜力，潜力 发展能力、业务潜力、管理潜力、 确定如何 发展程序培养、改表现 责任心、主动性、协作精神、时间 善和使用 观念、严谨作风、亲和力、纪律性 员工。清晰地定义员工的工作无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情最基本的前提。你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做，这根本就是在无理取闹。 制定岗位工作规范 事务型作业岗位规范 责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上级主管签字:协调型作业岗位规范 责任岗位 岗位编号 项目内容和标准任职要求纪律 准备 环境设施工工作物品作本职工作规范协调岗位A 岗位B 岗位C 工作 检查评估 自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字: 上级主管签字: 管理岗位规范责任岗位岗位编号业务 工作目标:区间 1 2 3 责任区间: 否决效果: 基本工作 发展工作 组织工作工作检查 自检项目:评估 抽检项目: 全检项目:责任人签字: 上级主管签字: 委派工作的程序• 说明目的。• 如果任务很大，那就确立阶 段性的小目标，并且以相应• 介绍你要求做的事。 的时间来划分。• 具体交代目标 • 讨论人们承担新任务可能得• 强调按时并准确地完成 到的好处：可以包括增加职任务的重要性。责，学习的机会，增加知名 度或者晋升的机会。• 征得对目标的认同。 • 要确认这个人接受了这任务• 商定一个完成的日期。 及任务的范围，握手是表示 接受的合适方式。进行明确的述职面谈面谈方式和环境交代简洁\明确提供与工作相关的培训预备培训维持知识和技能水准矫正培训提供“最佳范例”组织安排: 工作扩大化：外延扩大 工作丰富化：内容增加 岗位轮换制培育并支持学习与发展的环境 你自己坚持学习吗？ 你经常与下属员工探讨学习体会吗？ 你跟下属一起讨论过他的学习计划吗？ 你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？ 你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？ 你要求员工承担培训的义务吗？ 基本的培训安排:培训类别培训内容培训对象 主要责任人 培训方式新员工公司的历史； 新进员工 HR部门讲授 经营业务概况； 培训解答 员工手册。入职培训 岗位规范；某岗位新 直接主管讲授 工作流程。任职员工 解答改进提高 针对有问题的工作方面；有问题的 直接主管指导 培训可以进一步完善的工作方面 员工 探讨管理培训 管理基础知识 各级管理 HR部门讲授 管理实务课程 人员 中高层领导 分析讨论 员工绩效管理 现场管理指导工作指导的三个阶段 展示工作，让员工观察并回答员工的提问； 带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解； 让员工独立开展工作，在需要时给予指点。员工上岗培训1. 說給他聽2. 做給他看3. 說給我聽4. 做給我看5. 對做的結果給予適當的回饋根据意愿和技能进行管理员工状况与管理框架有 指导训练 授权意愿清理或 督导 忠告或无忠告清理 低能力中 高指导的三个阶段 做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问； 一起做做看：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解； 做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。员工训练技术 融入到团队中，并与之建立信任； 明确评判原则，并验证员工的理解； 承认员工； 激发与鼓励员工。督导的五个技巧 把握时机提出讨论； 直率地指出问题； 主动地向对方说明谈话的原因； 紧扣主题，只讲你赞成的事情； 有人情味。 授权模式高•行动后定期汇报（斩而不奏）•先行动再例行汇报部•先行动再立即汇报（先斩后奏）属的 •先建议再行动（先奏后斩）能 •先请示再行动（问斩）力•行动前等候（听旨）对部属的信心 强如何正确授权指南1 我应该授权什么?哪些任务你不可以授权?哪些任务你可以授权? 选择适当的人选谁有兴趣及能力?谁会觉得这个工作具有挑战性?有谁过去被忽略了?谁有时间?如何正确授权指南2 准备培训 做这个工作，该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训? 沟通 留意语言和非语言的反应 你期望什么样的结果? 开始和完成的时间 有什么资源可利用?如何正确授权指南3 提供支持 跟进 鼓励主动性和创造性 你何时跟进? 鼓励独立 你如何跟进? 允许不同的做事方法 你寻求什么结果? 允许出错 不要把工作拿回来,除非非常有必要 员工状态分析及管理计划表员工姓名状态描述 对策类型 具体措施 留意员工的“满意度” 知识、技巧、态度是影响工作进行的 三个重要因素，其中态度尤其扮演着 带动的角色。技能 知识是什么？ 态度怎么干？ 愿意干营造适宜的环境经常进行四类工作检查。营造乐于负责的环境。 四种类型的工作检查11. 工作表现检查——根据下面的相关内容来检查员 工的工作进展情况并训练员工。 与之前达成的目标有关的工作完成情况 要求的工作改进情况 要求的支持2. 工资检查 当事人完成的工作结果的价值 这些结果与工资管理方案之间的关系 以当事人取得结果为基础，提出相应的工资调整建议四种类型的工作检查23. 职业计划检查——管理者向员工询问以下一些内容： 兴趣爱好——与员工的未来有关 员工的KASH情况：知识与经验；能力与天赋；技巧与专业；习惯和工作关系 做过的工作——尤其是获得使工作得以改进的机会 个人发展——根据一份发展计划方案来看4. 提升检查——管理者讨论： 将来可能有的机会 可能的职位——根据要做到这些职位所必须达到的一些结果 必须的品质——根据工作表现和个人因素协商绩效目标设定清晰有效的绩效目标 人们的目标总是和目的、价值观和愿景密切相关，并且必须相协调。 设定目标有三个基本步骤： 记录下已实现和未实现的目标； 列出有可能实现的目标（哪怕机会很小）； 分析目标。 共同制定行动计划并彼此确认步骤一 步骤二 步骤三发现目的建立有关目标、 制订行动计划建立价值观 成就、失败的•给目标命名记录，确定员工 •确定障碍确立愿景的控制点。 •设置期限列出可能的目标 •制订报告程序和优先实施的目 •建立衡量绩效的标准标。•确定所需的资源和支持分析目标： •规划第一个步骤和行动•挑战性•时间限制•可衡量性•提供反馈机制 帮助员工指定改善行动计划表 我的目的： 我的价值观：我的目标需要的支 行动计划 衡量标准 时间 评估记录持与资源建立有效的反馈机制你是否害怕给员工提供反馈？为什么？你多长时间给员工提供反馈？员工对你的反馈是否感到是某种威胁或恐吓？有效的反馈模型1、准备会谈 2、沟通影响明确绩效的不足之处（判断 个人和组织它是习惯性的、典型的、还 提供反馈数据是突发性的）和应有的工作 平衡正面和负面的反馈技能4、邀请员工评价自身的绩效问题能解决吗？绩效如何得3、分析绩效不佳或良好的原因到进一步的提高？：技巧、知识、信心和过程等5、请求允许提出解决方法6、设定目标和行动计划 7、后续程序 指导、评价、进一步反馈建设性谈话的10要素1. 保证私下进行，以保守6.事先调整好你的情绪： 秘密，取得信任。均匀呼吸，控制语调。2. 避免涉及第三方。7.根据具体细节确定事实，3. 排除干扰，或为此提前不要泛泛而谈。 道歉。 8.评估可能给员工带来的4. 避免分神。找一个不让影响，事先考虑应对措 你分神的环境，集中精施。 力同员工谈话。 9.确定需要改变的行为，5. 提前计划，准时完成。通过改变行为来促成态 让员工明确你们要谈多度的改变。 长时间，谈到什么程度。 10. 定下最低工作标准。绩效面谈 准备工作11.1 为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等， 以便你的意见拥有事实根据。1.2 安排会面时间，以便双方做必要的准备。1.3 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考， 减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。1.4 确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：1.4.1 以前的业绩目标1.4.2 岗位描述1.4.3 特殊成就1.4.4 上次鉴定以来的问题1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。 进行面谈1 1.1营造一种有成效的交流气氛。1.2 建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向 未来1.3 重新回顾下属的工作。1.4 检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问 题是在他的责任范围之内还是之外？1.5 检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。1.6 说明需要改善的方面。1.7 订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。1.8 讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。1.9 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确 认。后续工作定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。 有效管理员工的行为改变行为的五个步骤 就问题达成一致看法； 就必要行动取得一致意见； 预期结果； 把结果跟基本需要联系起来（正联系和负联系）； 奖励成绩。！帮助员工找到改进绩效的解决办法 “就这么办…”——简单地告诉员工解决办法。 “是否应该这样？…”——简单地提出技术性建议。 进行技能示范或推荐进一步的技能培训。 和员工一起探讨，让员工自己作出更好的选择和决定。学会授权 授权的好处是什么？ 如何授权？哪些问题影响你授权？简单放权的后患：1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范权力对权力的正确认识戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力授权模式高•行动后定期汇报（斩而不奏）•先行动再例行汇报部•先行动再立即汇报（先斩后奏）属的 •先建议再行动（先奏后斩）能 •先请示再行动（问斩）力•行动前等候（听旨）对部属的信心 强授权到底有哪些好处呢？ •提高部属的主观能动性 •本人生产力可得到延伸 •部属可得到发展机会 •对部属的激励和信任 主观能动性 •可提高部属的责任心 •可达到优势互补 •可使气氛和谐不授权有哪些弊端呢？1、一统即死，效率不高。2、中高层管理人员无积极性，被动执行。3、上有政策，下有对策。4、领导忙得团团转。5、一人决策风险系数加大。6、难以准确把握市场。所以说，问题不是你要不要授权，而是如何正确地授权。哪些工作你可以授权？•日常工作及需要专业技术型工作•收集事实与数据•可以代表你身份出席的工作•某些特定领域中的决定•监管项目•准备报告哪些工作你是不可授权的？•下达目标•人事问题（如激励、保持士气）•解决部门间的冲突•发展及培养部下•任务的最终职责•维护纪律和制度 授权的流程 授权准备确定将授权的工作选择工作授权对象委派工作部属工作督导检查 结果评估 NO进度监督检查•在部属进行任务中，不做任何干涉。•如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。•保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。•随时准备提供给部属建议及鼓励。•鼓励非正式的讨论。•与工作细节保持距离。成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须为失败负责。授权练习哪些工作可以授权？1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？•不是，则可授权•是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？•如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 •如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。 授权练习3、这项工作可以帮助部属发展吗？ • 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？ • 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ •如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 授权练习这项工作到底授权给谁？1、该部属能否胜任？ •若能胜任，则可授权 •若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 •如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ •若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ •若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 •若自信不够，则要给予更多的信任和支持掌握解决问题的技术主管会遇到什么样的问题？如何明确问题？如何寻找解决问题的方案。哪些方面产生问题？结果与标准 现状与目标 有差异 有差异? 变化 竞争 主管面临的三类问题类别 硬性问题 弹性问题软性问题性质 规律性问题，规则性问题， 立场性问题， 科学性 法治 人治相对 个人主观、社会规则 言行个人主观，社会规则 自然规律因素因果 实际条件隐性， 理解，执行 隐性条件促成立场 表述关联含混寻找证据论证立场关联解决 理性分析法：界定言行、质疑 变换主体、关注实 界定问题、识别原规则、权威裁定 质：想要什么、引方法 用公理 因、采取措施 集思广益法 人类四种基本的思考模式和理性程序问句思考模式理性程序发生了什么事？评估与澄清 状况评估这事为什么发生？ 成因与结果 问题分析应采取哪条行动做选择 决策分析路线？前途如何？预料未来潜在问题分析解决问题的方法 程序化解决方案 非程序化解决方案当问题是重复出现的、 当问题是新奇的、难于定义定义清楚的，存在着解 的，不存在解决问题的既有决问题的程式时，我们 程序，解决方案一般依问题采用程序化的解决方案。 而定，很难在事先就准备一个解决方案。推理分析——理性方法 个人创见——有限理性方法集体智慧——集思广益法 运用理性分析来解决问题的过程1. 描述问题，也即“界定问题”。2. 收集与问题有关的信息资料。这一步的目的在于防止那 些管理者未经调查全部事实就立即对问题的原因下结论， 或马上着手解决问题。（问题的描述）3. 识别产生问题的多种可能性，挑出最可能的那些原因。4. 提出几种可供选择的解决方案或可能的途径来消除、缓 解那些原因。5. 评价可供选择的解决方案。6. 选择方案，作出决定。7. 贯彻决定，评价结果。 应用7D方法 问题分析表方探询问题 出问题的 没出问题 有何特异 导致特异面地方 的地方 的变化确 问题或偏差出现认 在哪里？它们是什么？地 在什么地方发现问题或偏差？点问题出现在什么部位？时 第一次发现问题是什么时候？间以后何时又再发现？频率如何？程 问题的严重程度如何？度案例分析：漏油案 这是发生在一家公司中的一起事件。该公司有五个储油设备位于同一栋建筑内。在问题第一次发生的那天，一位领班跑到组长的办公室报告道：“一号储油罐漏油了，厂内的地上到处是油。”企业价值的管理（VBM） 企业是你的战场，是你个人价值的体现之地。 企业的基本目的是价值创造。增值与成长了解企业所处的环境 政府方面 *法规 *税收政策 *法律系统经济方面技术方面*利率你的企业 *发明*通货膨胀 *采用*货币价值 *生命周期 文化方面 *外观 *社会问题 *生活方式 了解企业所处的行业关 系 *供应商 *顾客 *分销商 结 构市 场*竞争*市场的大小*新技术 你的企业*市场的发展*入市壁垒*产品选择*出市壁垒*产品替代财 务 *成本趋势 *边际利润行业分析之五力模型 潜在进入者消费能力提高、消费国外对手、垄断行业、选择增多、服务要求跨国公司、房地产转型提高。。。渗入。。。本企业买者 VS卖者 竞争对手 国外流行车型、同类车 型、性价比。。。新品开发、概念车型、替代品节能车型、、豪华 数量多、规模小、功能结车。。。 构单一且雷同：同质化程 度很高。。。 谁在买？ 在买什么？*地理位置 *特色*形象 *售后服务*生活方式你的产品 *价格*个性或服务*运送为什么买？*有好处*有特色优秀公司为什么与众不同 在业绩衡量中把握经营战略 以价值创造的绩效奖励管理者 以经营战略为管理中心——《基于价值的经营》如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理： 把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。什么是价值管理？ 价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。有关价值管理的主要课题 公司存在的目的是什么？ 什么叫价值创造？ 为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？ 成功企业的标志是什么？ 如何才能做到业绩一贯保持出色？ 优秀公司为什么与众不同？对价值的不同观点持续经营 兼并 企业价值 出售品牌或特许权什么叫价值创造 在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。 从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。 但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。 成功企业的标志 真正的成功是要能够始终如一地创造价值。 这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。实行价值管理的好处 使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值； 使管理者能制定出创造价值的战略； 使管理者能排定一系列目标的优先次序； 使管理者选择支持和增强战略的衡量方法； 使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。VBM全程示意图 由于机遇驱动力“押注”还是 由于 “押注” “行程” ？ 证实战略⑥“行程” 战略选择方案N 精练行动⑤ 战略决策满足 愿景；核心能力 期望市场预测；竞争分析了吗 ？形成收益与 阐述战略①资本规划② Y 绩效衡量④人力资源 管理③①阐述战略 重点：理解 目标： 步骤/工具 *理解企业核心战略并反映 战略研讨会在一个商业模型中 行业分析之五力模式 *保证在战略意图上达成一致 价值链分析模型 关键输入： 战略优势来源与战略有关战略意图的各种条件 基础模型 对价值创造机会的初始看法 SWOT分析 关键输出： 事业层次的三个通用 认可的商业模型 认可的价值创造机会 战略 平衡记分卡表明的公司 竞争战略构成要素与绩效衡量标准 具体战略决策模型 董事会的认同 顾客满意度模型 战略沟通②形成收益和资本规划 重点：规划与实施 步骤/工具 目标：把过程①的输出转换 零基预算成具体的计划 经济利润树 关键输入 过程①的输出 业务知识 对资本预算技巧和程序的计划指导 关键输出 和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划 被认可计划的执行③人力资源管理重点：将企业战略与人力资源方略结合起来 步骤/工具 目标：通过员工实现战略 IBR模型 关键输入 目标和战略类型 企业能力分析—不同的战略 需要不同的核心能力 对员工的要求—企业文化、 员工技能、员工对贡献的承 诺 员工对公司的期望 关键输出 员工战略 期望的企业内部关系 管理措施：员工招募、组织 结构、员工培训、绩效指标、 新酬机制 有效的人力资源管理：情感 融入、绩效管理④绩效衡量 重点：衡量评估 步骤/工具 目标：根据认可的计划和预期 经营审查会议来考评和管理绩效 业绩报告 关键输入 分期引入过程②的输出 董事会议事日程 关键输出 董事会的决定和认可的行动 会议备忘录 联合决定⑤精练行动 重点：重新做 目标： 在营运和资本计划方面做策略性的改变 为达到合意的绩效主动管理业务 关键输入：过程③的输出 关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合⑥证实战略 重点：重新确认 目标：对基本战略提出挑战 关键输入： 过程③的输出 重新进行战略选择 关键输出： 一个确定的战略选择 一个重新修正的战略形成过程/规划企业类型与核心能力分析类型 基本特征企业能力生产 致力于不断创造新产品。 不断地创新 型经营 以极高的性价比向顾客提供 一致地使用 型 标准化的产品或服务。服务 提供个性化的方案以满足顾 深层关系的建立 型 客的独特要求，或提供远远 超过竞争对手的特别服务。事业层次三个通用竞争战略成本领先 差异化 集中化竞争优势竞争优势来源与战略基础模型 机遇 特异能力 + 驱动力 较佳的效率战略品质创新 差异化低成本化 创造价值 竞争战略构成要素与具体战略决策模型总成本领先战略最优供应商战略差异化战略成本差异化 聚焦低成本聚焦战略 差异化聚焦战略分析企业的价值链------一家主机厂的价值链结构管理系统 简单的组织结构和有效质量体系技术 现代化的安全/简便 流水线和/灵活驾驶辅 发展 仓储设施方式 利助 人力 高层管理 专业化技 职责明确活资源 职业化术队伍团队精神 润采购 建立长期低成本的 使用特动合作伙伴 地理位置 许权 合 理 采 购 价格体系 定单驱动、 市场差异价格差异促销 加盟连 零库存 设计、区立体广告宣传 锁零售基本 域细化 策划售后服 务体系活动 内部 生产 外部营销和 售后 后勤 经营 后勤销售服务SWOT分析模型 内部 优势（S） 劣势（W）外部机 （SO组合 利用（WO组合 改善有赢利机遇，公司也有优势， 有赢利机遇，但是公司暂时无力遇 应加以利用。） 利用，应加强自身改善。）O威 （ST组合 防备（WT组合 消除自身有优势，但是外部存在威 对于外部有威胁，公司又做不好胁 胁，应加以防备。） 的业务，应予消除。）T刺猬理念（引自《从优秀到卓越》） 你对什么 充满热情 目标与 战略 你能在什么方面是什么驱动你的成为业界最优秀的经济引擎 四个视角建立一个经营战略 （比亚迪案例分析）成为最价廉物美的电大的充愿景市场预测动汽车有巨大电电池的市场；和电动将在3-5年后 成为大众化产汽车的 品。生产商。经营战略国内电动汽车尚未有强大的拥有电动汽车的对手； 竞争分析核心能力 核心部位电池的国际上的发展先进技术。差距不大。明确自己企业的商业模型 财务方面 财务成果客户方面 高品质使 多型号满足 低成本 客户放心客户需求吸引客户 内部运 作方面分解流水线实现 低成本和灵活性生产加强研发把握员工学 核心技术 习方面 全员品质管理 培训员工适应 灵活性生产案例分析：某航空公司企业文化 微笑服务员工持股集中化低价格顾客的 计划 战略 满意和 定位 有限服务 准时起飞忠诚公单一机种 及时回应 司低成本 价二流机场 行动便捷 战略 值无纸机票 短途航程 高效率的运转有利润的 繁忙地区扩张政策 打造自己的核心竞争力 南京中央大厦：研究袁枚的香港启东酒店：在火灾核心技术能力 《随园食单》，使中国三大高发季节组织所有中高 官府菜之一的“随园菜”复层管理人员到当地消防 活，轰动海内外。局学习放火知识。 凯悦饭店：独特的会务接待 流程：会议金钥匙外部影响能力 经营理念组织协调能力泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房香港半岛酒店：取消的建筑，改成几乎免费的上下班打卡制度，有游泳池。市场反应能力 各种血缘关系、姻缘香港半岛酒店集团：卖掉关系的员工很多。非核心资产，全心经营自身最核心的业务：“半岛”牌高等级酒店。现场练习：公司大拼盘 全体人员分成三个组：A、B、C（5~6人/组） 工具：彩笔1盒：白纸若干张 任务： A组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的发展历程。 公司的SWOT分析 分析公司的核心竞争能力 建立公司的战略模型组织绩效管理—平衡记分卡1. 认识有效的业绩衡量应该是什么样的？2. 学习一种有效的绩效衡量方法：BSC3. 了解什么是EVA及其作用 关于业绩衡量 正确的商业决策不会总是 体现在某一单个时期的财务结果上。 业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。 业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略，帮助管理者实现价值创造这个目标。一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特•卡普兰与复兴方案公司总裁戴维•诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系 统。 财务面 目标考量“我们在股东 眼里的表现？”飞行速度飞行高度 耗油量客户面 学习与成长面目标考量目标 考量使命和策略“我们能保持 “我们在客户创新，变化和眼里的表现？”不断提高？” 内部运营面 目标考量 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 平衡记分卡的四个层面 财务面： 结果性指标传统的绩 效指标财务面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实 过程性指标施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)客户面 的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财
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发表于 2023-3-10 21:36:49
