2023年3月10日整理 企业管理类培训课件 文档下载格式:ppt|上传:2023-3-10 21:36|阅读:9次|页数:96页|大小:1.81 MB|文档ID:57133管理者领导力培训教程.ppt内容摘要: 1231、企业管理中的组织行为学 管理对象与研究的对象——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性心理规律性 人行为 42、组织人 公司理念愿景使命 思考其 力资源开 内在的联 发与管理 系性？ 确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定 员工招聘工作分析与职务说明书 员工培训 根据工作说岗位职责、权限、工作内容、 根据说明书 明书的要求年度任务目标、岗位技能要求 对技能的要条件招聘 任职资格、待遇等 求进行培训岗位评估 工作目标 评价出每个岗位的价 设定年度岗位值、确定岗位等级 要实现的目标 制定薪资方案绩效考核 建立工资等级制度，进行目标考核，根据 制定相应的工资福利结果决定奖金、晋升 53、组织成员的价值与组织的价值链组织运行流程示意 管理流人 信 决行 商 现力 息 策高 中 基 为 品 金流 流 流层 层 层 流 流 流人的价值增值和转移63、组织成员的价值与组织的价值链组织战略与目标管理宏观文化理念与价值观 组织发展战略与远景规划阶段性工作规划 群体 部门工作规划 个人年度、季度、月度计划微观个人工作任务内容 74、制度化的组织管理 使命追求文化与价值观 经营战略企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 核心能力(考核与薪酬) 组织与人力资源管理体系管理技术 管理制度 管理机制管理流程 85、人性化的情感管理与文化管理马斯洛的需求层次理论知识经济时代的情感与精神管理心灵工程 情感作用 情感着力点 组织 培育 人性 真 理 融 倾 沟 谦凝聚力 人际 管理 源泉 关系 机构 诚 解 洽 听 通 和96、组织目标与个体职业生涯设计 三个共同体三利益共同体 思考个三者共情感共同体 之间同关系体事业共同体 如何 组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划101、管理层次的演进过程从没有管理到简单管理——创业者首要的任务是什么？——为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理——被动管理摸索经验——家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理——学习、借鉴、他山之石111、管理层次的演进过程普通经验型管理的特征——人治、集权——市场导向——灵活有余，规范不足——领导者主观色彩较重——管理的随意性——结论：规范管理是企业发展的必然121、管理层次的演进过程管理优秀的企业特征——制度健全，纪律严明——员工训练有素，综合能力强——系统化管理，职责分明——合理分权，充分授权——最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理13 2、怎样给管理下定义？ 管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如 何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义：管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。143、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统人力资源（人） 管 整合物质资源成 一个有效 以达到 组织的目标 系 统 理金融资源 （商品、服务、建筑、陈设品、 就业、顾客满意机器、电脑、设备、 现金、资 度、福利和原材料和供应品等本和债权 所有者的回报）154、管理的层次划分高级管理层（总裁、CEO、主管、主席） 层理中级管理层 管 （部门经理、部门主管、分支经理和总经理） 督导管理层 一线管理层 （督导管理者和团队领导者） 层 理操作员工 管 非 （手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）165、管理的职能管理学中的四项基本职能管理职能计划选定目标及实现•原材料的方法工作绩效•资源•实现目标•人力控制 组织 •产品•财力检测活动分配任务对任务 •服务•技术 并纠正负责成就•效率•信息•效益领导 用影响力去激励员工176、现代管理学的五项职能主要职能例 子确定所需要的资源； 制定每天、每周、每月的绩效目标； 计划 制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。保证团队成员了解自己的角色和职责； 组织 确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。 人事 面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能； 管理 通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。向员工传达相关信息； 教练、鼓励、支持员工； 领导 对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。检查和督导员工的绩效情况； 控制 保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。186、现代管理学的五项职能—— 五项管理职能的内在联系 1、计划 选择和确定组织 控制总体或每个分单位 计划 的未来行动过程2、组织确定达到目标的行为， 5、控制 在工作团队间分配人力 比较实际绩效与资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为 计划的绩效，如果 的管理者 必要采取矫正措施 来保证目标得以实现3、人事管理 组织 领导 4、领导招聘、选拔、培训指导、引导和督导和发展，提拔、付下属完成他们的任酬和奖励，暂时解务和职责雇和解聘员工 人事管理191、管理者的角色种种 内部客户信 息领导者 沟通者 替 身变 革决策者 推动者 代言人 授权者责任人角 色种 种 控制者执行者监督者 工 作 报告人协调人培训师 事 务 学 生联络者202、作为下属的管理者（下级）角色定位 替 身 职务 学 生 代理人 下 级 角 色职责 报告人 履行者 执行者212、作为下属的管理者（下级）四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事 现场练习： ——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？222、作为下属的管理者（下级）常见的误区A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。233、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户 ——两个经营企业的 两个经营 对外 对内回馈的是 回馈的是利润效应 努力工作 经优秀品牌 物质待遇 经 顾 员 营 客 工营 顾优良产品 感情投资 员 满 满 客优质服务 意 意 共同事业 工24 3、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色25 3、作为同事的管理者（平级） 内部客户的原则要点 ——其他经理与我之间是客户关系，他是客户， 我是供应商 ——同事是我的衣食父母 ——将同事当作外部客户 ——克服“客户陷阱”——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意26 3、作为同事的管理者（平级） 内部客户服务的四个特性 注意： ——内部客户服务无形性 ——搞好内部客户 ——内部客户服务的不可分性 服务，请注重细节 ——内部客户服务的可变性与真实的瞬间 ——内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 请思考： ——平等关系——你在五星级酒 ——态度真诚友好店是通过什么感受 ——信息沟通到上帝的尊贵的？ ——协商、协调、协助274、作为上司的管理者（上级）角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者——游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位——错位一：业务员、具体的执行者——错位二：高人一等的“官”284、作为上司的管理者（上级）经理人角色的七大变化——在工作内容上，从做业务到管理——在实现方式上，从野牛型到雁群型——在工作方式上，从个性化到组织化——在人际关系上，从感情关系到事业关系——在目标上，从个人目标到团队目标——在工作力度上，从守成到变革——在管理方式上，从指挥到授权29 5、角色类型的其它特征 角色类型的普遍性 ——信息沟通者 ——改革推动者 ——工作协调人 ——事务联络者 角色类型复合与交叉 ——角色复合 ——角色交叉305、角色类型的其它特征角色转换——管理能力与业务能力 业 务 能 业务员型 精英型 力 堕落型官僚型 管理能力311、从组织结构的金字塔讲起请思考：本示意图中各代？层表什么层次？ 中层干部应处于 ？？层什么位置？ ？？？层32２、中高层管理者的定位管理团队的中坚力量从决策到执行，从高管到基层，中间需要什么？ 33２、中高层管理者的定位组织系统的分层高级 决策层管理层指 报挥 告中级链管理层管理层 链基础 执行层管理层343、不同类型的中层管理者柔弱型中层管理者强势型中层管理者均衡型中层管理者 请思考： ——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？354、中层承上启下的基本特点承上——参与决策 决策层 注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异中层管理者 ——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段364、中层承上启下的基本特点启下——指导操作 注意：中层管理者 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色员工执行层 ——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段37 5、中高层管理者的作用和价值 是企业正常运作的骨干力量 ——从组织职能看 ——从人才团队看 ——从业务绩效看路线确定之后干部是关键的因素。 ——毛泽东38 5、中高层管理者的作用和价值 从企业规模扩张的角度看 ——员工队伍的增加 ——直线管理无法适应 ——组织层级自然形成 从企业战略发展的角度看 ——人才梯队与培养接班人 ——百年老店与企业家的生命周期396、中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心 强调战略性 理 念 决策层 体现方向性 机 制 强调有效性 制 度 管理层 体现策略性 方 法 强调技术性 执行层 体现执行力 流 程40 1、管理人员素质基本特征 综合性 ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” 层次性 ——领导一般分为高层、中层和基层 动态性 ——在学习化生存的今天，能力是个变量411、管理人员素质基本特征 各层次人员必要技能分析表高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要42 1、管理人员素质基本特征 品德素质 ——基本内涵 A、思想境界 B、事业追求 C、人生观 D、价值观E、品德修养 ——正直、诚信为本 •世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？43 1、管理人员素质基本特征 知识素质 ——合理的知识结构 ——广博的知识范围 ——较高的知识层次 ——行业、岗位的专业知识 ——专家型人才的特殊才能441、管理人员素质基本特征能力素质——智慧的头脑 A、 基础智力(IQ) B、 敏锐的目光(观察力) C、 缜密的思考 D、 敏捷的反应——潜能挖掘 A、 勤能补拙B、巧干是智慧的体现451、管理人员素质基本特征能力素质——表达能力A、文字组织能力B、口语演讲能力（ 语言、语气、语音、语调）——自学习与自创新能力 企业家与思想家、演说家。461、管理人员素质基本特征心理素质积极心态的体现 A、敢于决断的气质 热情、激情 B、竞争开放的性格 积极、向上 C、坚韧不拔的意志 意志力、永不言败 强烈的事业心 D、积极的工作心态 灵商（SQ）体现 E、达观的人生态度 自信与令他人信服 F、持久的拚搏精神472、建立自身的能力系统管理者素质模型482、建立自身的能力系统成功的动态学习：让你的能力之树常青 太阳 自知、自治、合作、组织谋划、交际、说服学习、思考、创新 493、新时代的管理者胸怀坦荡的五“心”上将事业心信心 诚心管理者 恒心 爱心 504、中高层管理者的六项修炼 国际化 什么样 的视野A战略化 什么样 什么样 动态性 的高度 的执行 B F 六 项 修 炼 什么样 C 综合性 E 什么样 系统化 的策划 的思考D 全方位 什么样 的整合5152 目 录 一、领导学基本理论概述 二、领导授权和控权的技巧 三、授权和控权的组织行为 四、变革时代的领导心理学 五、成功企业家的领导艺术531、领导的概念和含义 领导的概念——领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现 所期望目标的各种活动过程 领导的三层含义——领导必须有领导者与被领导者——领导本身是一个动态的过程——领导的目的是指引和影响个体、群体或组织 完成所期望的目标54 2、领导的特点与领导影响力 领导者的七大特点 —— 能够制定出正确的目标 —— 能够得到组织成员的服从 —— 具有特定的领导范围和职能 —— 拥有一定的权力和权威 —— 拥有一定的 资源并能支配 —— 承担相应的领导职责 —— 具有一定的素质基础552、领导的特点与领导影响力影响力、权力、权威对特定群体的归属心理 对杰出人物的崇拜心理 影响力 对行为表率的模仿心理 的基础影 对领导权威的服从心理响 统 位 历力影响力 权力因素 传 素 因职 素 因资 素 因 的类型 格 力 识 情 非权力因素品 素 能 素 知 素 感 素 因 因 因 因562、领导的特点与领导影响力职位、权力和责任的关系 是否存在什么情仅有责任 况下是滥权力责任 而无职权 ？ 用权力？的情况？什么情 问号的 况下是有职位位置代表 职无权？着什么？572、领导的特点与领导影响力领导三要素 怎样解决领—— 领导、 被领导、导与被领导的冲突？领导环境 被支配性被领导可调整性（下属）益压说 利 合 关系的 迫服 结 二重性 582、领导的特点与领导影响力领导与管理有什么区别和联系？问号的位 置代表着 什么？ 领导 ？ 管理从人从事 的角度 的角度59领导工作过程示意图 领导者 领导环境 驾 决 动 指组控 用 驭 策 员 挥织制 人 人 被领导者60 美国企业管理协会提出的领导者素质要求：1、工作效率高 11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想12、热情关心别人 不断改进工作 领3、逻辑思维能力强 13、能使别人积极而又乐观地工作 导4、富有创造精神14、能实行集体领导 者5、有很强的判断能力15、能自我克制 的 20 6、有较强的自信心 16、能自行作出决策 种7、能帮助别人提高工作能力 17、能客观地听取各方面的意见 能18、对自己有正确估价，能以他人 力8、能以自己的行为影响别人之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性 20、具有技术和管理方面的知识 613、领导原则与领导过程 激励反馈 原则目标导原则 89向原则 1 系统 7分层 原则领导原则 2 原则6 弹性3 适度 原则54原则宽严相 权变宜原则 原则624、两维模式与领导四分图 领导行为维度分析——抓组织： 即以工作为中心——关心人： 即以人际关系为中心——不同学者对两个维度 的不同称谓（见下表）634、两维模式与领导四分图 领导行为四分图 高 低组织高组织 关 高关心人 高关心人 心 人 低组织高组织 低关心人 低关心人 低抓组织高645、布莱克和莫顿的领导方格图9·9管理方格 9 1·9 9·9 8 7 员 6 工 5 5·5 导 4 向 3 2 1 1·1 9·1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工作导向656、领导行为与领导权变 利克特（R·Likert）的领导系统模式系统一：专权独裁式 利 克 特系统二：温和独裁式 系 统 模系统三：协商式领导 式 系统四：参与式民主管理667、领导决策 决策是人们在改造世界过程中，寻求并实现 某种最优化预定目标的活动 决策是行为的选择，行为是决策的执行 为什么要重视决策——区域经济的复杂性（不平衡性）——市场发展的复杂性（全球化）——科技进步的复杂性（信息技术）——社会活动的复杂性（知识财富积累）677、领导决策六大基本原则信息准全 团体决策 可行性领导决策六大原则 时效性 系统分析对比择优687、领导决策方法和程序——决策的客观依据A、研究决策对象的特点和规律B、研究未来，提出预测，为决策提供依据C、以社会需要为决策研究的出发点D、决策要符合国家政策和法律规范69 7、领导决策 决策的程序决策程序八阶段核发 确 定 拟 方 方 试 普现 定 价 定 案 案 验 遍问 目 值 方 评 选 实 实题 标 准 案 估 优 证 施则70 7、领导决策 领导决策的民主化 ——观念的改变 ——决策研究公开化 ——决策体制的合理化 ——决策的法制化 领导决策的科学化 ——健全决策研究机构 ——决策制定过程的程序化717、领导决策领导决策的群体化（头脑风暴） 领导决策素质的培养——具有善用外脑的素质——具有按科学程序决策的素质——具有让专家智囊独立工作的素质——具有自己独立见解和判断的素质——具有注重反面意见，闻过则喜的素质721、领导行为的基本形态没有授权和控权便没有领导——这是领导的基本职能和特点决定的工作目标 决策执行被 领控权领 导导 者授权者领导环境732、授权与控权程度两个维度，两种倾向 高 授 权 高授权高授权 低控权高控权 授控 适度 低授权低授权 低控权高控权高控 最低点权743、理论与实践的距离一个让领导进退维谷的命题——老板与职业经理人的博弈 做强做大老板A老板B老板C 老板D授权充分控权不足 ？ 授权不足 控权过度 达成目标？ 管理失控？维持现状？ 逐步萎缩？授权和控权与领导个人知识、能力、性格、爱好的关系754、如何对待不同类型的部下 类型 基本特征 授权控权技巧将帅型 切忌干涉，不能伤其自尊心，经验丰富，完全放手他们要求帮忙时，一定要认真对待有一定经验，但需要 不时监察工作进度，但应不士兵型不时的支持和鼓励露痕迹，且不时给予鼓励缺乏经验，需要学习 进行适当的培养和帮助，最后黑马型怎么做 给他们提供合适的机会具备特殊技能，是局特殊型 在应急时可以请他们支援外人，能填补不足765、授权与控权的动态平衡领导哲学：管理无定式——具体问题具体分析外部社会的大环境 彼时 此时 企业内 彼地部的小此地 环境 彼人 此人时空交错，动态发展775、授权与控权的动态平衡几种不同的具体方法——让下属了解情况后，由管理者做出最后决策——让下属提出详细的实际行动方案，由管理者 最后选择——让下属提出详细的行动计划，由管理者审批——让下属采取行动前及时报告管理者——让下属采取行动后，将行动后果报告管理者781、领导有效管理的组织手段团队组织的领导指挥链高级 决策层管理层指 报挥 告中级链管理层管理层 链基础 执行层管理层79２、领导的组织层次与合理分权组织层次与分层职责——各层级人员的责、权、利关系——个体的人、群体中的人、组织中的人——权限在制度中的规定性描述组织中 个体 群体中的人 的群体 的人80 3、人治型管理向法制型过渡 人治是传统型领导思维的定势 ——下级对上级的人身依附 ——把个人好恶带进组织中 法治是现代化领导思维的趋势 ——团队成员的人格平等 ——目标导向、权责明确 ——减少行政性直接管理 ——加大间接性管理力度814、不同层次领导的行为特征三层次示意图强调战略性 理 念 高层 体现方向性机 制强调有效性制 度 中层 体现策略性方 法强调技术性 基层 体现执行力 流 程82 5、领导控权的方法 组织的系统考核 ——结果考核 ——过程监控 精神层次的文化管理 ——控权的最高境界 ——无为而治 ——自学习、自创新、自管理、自控制 鸟在笼中，无论多么自由地飞翔，但不能飞出笼去。831、知识经济时代的基本特点知识经济时代的时代特征知识经济时代的竞争—— 支撑点：知识生产和人的智力的发挥—— 基础：网络信息技术（Internet）—— 通过持续、全面的知识创新—— 最有效利用资源—— 企业教育化经营与员工学习化生存过去的竞争与现在的全球化挑战841、知识经济时代的基本特点中国的大趋势——网络改变世界——信息大爆炸——中国社会的转型与民族复兴——对企业家的挑战 A、知识层次 B、管理风格 C、价值观念 D、组织运营能力 E、市场悟性 F、领导影响力85 2、不同层次的员工心理剖析 从职位层次分 ——高管人员 个 高管人员 ——中层人员 人需 ——基层人员 求的 中层人员 从知识层次分层次 ——知识分子（白领） 性 ——一线人员（蓝领） 基层人员863、不同员工的管理方法■ 领导服人的三种方式 力服 何时用？ 何为上？ 评 何为中？ 才服 何时用？ 价 德服 何时用？ 何为下？871、构筑坚实的领导基础（战略、制度、HR）2、建立锐意创新的学习型组织 学习型组织与良好的机制 制度和文化获得丰厚的 营造良打造出一流的 利润并得到社会良好赞誉 ？ 性循环圈 参与国际竞争的 优秀人才团队 为社会提供最优质的具有核心 竞争力的服务882、建立锐意创新的学习型组织打造企业的DNA 学 核心竞争力 打造出什么？ 高 习 管 起 绩 理 效 组 来 持续创新力 起 卓 织 优 来 普 越 起 秀 来 通 团 团 群 团 队 队 学习型组织 众 队893、企业领导艺术的修炼技法与心法的融合 管理哲学管理艺术理性 感性达成氛围 制度建设文化建设 技法层面 达成科学管理 心法层面90 4、基于战略的领导艺术 以人为本 员工心态与企业的关系员工的 心 ？ 企业的魂魂 魂 心聚则？在 散 心去则？914、基于战略的领导艺术怎样才能真正做到以人为本？关怀 激励 挑战？爱心信 任 欣 赏 包 容924、基于战略的领导艺术灵商发现（SQ：Spiritual Quotient）——心灵智力人类创造万物的原动力 第三只眼睛第一只？灵商 （SQ） 第二只 眼睛 眼睛 智商情商（IQ）（EQ） 934、基于战略的领导艺术两大原理——之一：源泉原理 世界上优秀企业能够长盛不衰的 秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作融为一体。944、基于战略的领导艺术两大原理——之二：生长原理员工并不拒绝改变，但员工拒绝 被改变；一旦从情感上接受了你或认 同了你的理念，会自愿改变。954、基于战略的领导艺术■强调人性化的管理心法—— 扬弃以人为手段的传统管理理论—— 确立以人为中心的合理定位 A、尊重人性，讲究企业良心 B、员工第一，善待员工 C、以人为本，注重行为落实—— 指明以人为目的的管理哲学境界96
管理者领导力培训教程.ppt
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发表于 2023-3-10 21:36:58
