2023年3月10日整理 企业管理类培训课件 文档下载格式:ppt|上传:2023-3-10 21:37|阅读:10次|页数:85页|大小:1.14 MB|文档ID:57134杰出主管管理实务.ppt内容摘要:目錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估 管 理 的解 釋□ 「管」人「理」事 管：訂目標、給任務 △ 「管」事「理」人 理：查進度、看結果 管：管過程、作好事 理：找對人、適其所管 理循環明確目標＊把握現狀＊擬訂方案＊整理問題點 ＊預測 計劃＊標準和現＊工作和人溝通協調 狀的比較 的編組 控制 組織 績效＊差異分析＊責任權限＊正確手段 的明確化 的檢討與 及委讓 應用＊確立各種＊結果的回整合 關係 饋 領導 分配工作＊易懂、清楚 ＊注入熱誠＊讓部屬具有參與計劃的意識構思願景樹立方針(40%)5% (50%)75%(10%) 20%訂定目標檢討修訂（A）編製計劃( P)組織規劃執行( D) 控制( C) 考核( C)用人職務活動展開績 效建立工具 安排工作有流程 目標達成率＝ 實際 分派流程有管制目標 管制有報告品質運用方法訓練 報告有表單效率 說明工具表單有數據成本 教導工具數據有分析 分析有改善＊需有詳實記錄安排：進度分派：發料 工具：SOP 方法：QC七大手法 用料 派工記錄表QFD、FMEA 人力 派機統計技術 提案制度 設備 外發部門職掌 VA/VE 外包 檢驗QC工程表TPM 檢驗PAC管 理 者 的 定 位 管理者主要工作內容1.承上：瞭解上司意圖，積極表現在管理活動上。2.啟下：賦予屬員任務，塑造環境，啟發屬員能力/潛力。3.計劃：安排、分派、說明、指導、分析、改善達成目標。4.協調：EQ的發揮、讓參與人員樂於合作與支持。5.報告：適時將過程與結果向主管報告，使其掌握狀況。6.訓練：幹部得到屬員尊重的來源來自訓練。管 理 者 的 角 色● 勞資雙方的溝通者● 企業安定的維繫者● 業務發展的推動者● 永續經營的關鍵者 管理者應具備之工作知能1. 基礎知識 (1) 學理知識 (2) 法令知識 (3) 產品知識2. 專業知能 (1) 本職專業知能，如：研發技術專長 (2) 相關職專業知能，如：MIS、PDM3. 管理知識 (1) 初階管理知識：TWI (2) 中階管理知識：MTP (3) 高階管理知識：經營分析、策略規劃 組織架構之系統思維1.公司賣什麼產品7.展開部門工作機能2.要怎麼銷售通路8.進行人力編製及 職掌3.預計怎麼生產(自製或外包)9.擬訂職務說明書4.考量公司資源狀況 10.確定薪資水準5.整體策略規劃 11.招募員工6.確定公司組織架構 12.員工教育訓練企業成長階段與活動重點階段草創期 制度管理期 委讓管理期團體管理期因應管理期年限 成立～3年 3年～7年 7年～15年15年～30年 30年～ 1.穩定技術1.制定人事制度1.實施利潤中心 1.成立總管理處 1.實施分區總管 2.重視品質2.制定會計制度2.設立分公司2.設立子公司理處重點 3.開拓市場3.制定管理制度3.推動事業單位 3.塑造企業文化 2.成立海外事業部 3.不定期企業變革 1.生產 1.製造 1.企劃 同委讓管理期 同委讓管理期生產2.行銷2.財務 生產 2.製造 3.外包 十五機能 十五機能行銷3.資材3.研發 4.工務組 4.人事4.生管財務資材－5.採購、6.倉管5.財務 5.行銷 7.生管織 6.研發研發8.行銷7.品管功 9.研發 8.人事 9.財務 10.品保能人事：11.人事、12.總務 財務：13.財務、14.成本 15.資訊 千 里 馬 跑 得 快 ？ 組織架構，要隨環境及公司規模而定期調整與修正。 組織在不同階段，需要不同的人才及不同的組合。 組織如未能隨時代而「變革」就好像千里馬穿上「球鞋」一樣無法快速奔馳。組織內各部門必定衝突不斷，內鬥不停，內耗公司資源。 目錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估領 導 的 定 義⊙一門促進部屬以其信心及熱忱來完成他們的任務 的藝術。⊙一種人際關係的活動程序，以影響員工，以達成 目標的能力。⊙一種影響過程，在特定的情境下，激勵部屬並協 助他們共同達成組織目標。⊙「獲得他人合作與支援的能力」，讓一群人願意 跟隨，而同心協力達成共同的目標。 管 理 與 領 導經營不善的組織→「管理過度，領導不足」 管 理領 導把事情作好作對的事情著重於「控制」著重於「方向」焦點在「現在」關於「未來」解決「問題」 提出「問題」關心「事」的完成 著重「心」的帶領尋求「標準」 追求「變革」領導的類型高推銷式 授權式意願教導式 參與式低低 能 力 高 目錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估 部屬培育的重要性◆ 企業始於人止於人，部屬的培育乃是主管人員的重要職責之一。◆ 唯有培養部屬成人才，才能塑造企業的未來，讓公司永續經營。◆ 部屬的培育，不應只顧到目前執行的工作，更應考慮到未來的變化，並與企業目標相結合。(人力資源規劃)◆ 透過部屬個人能力的提昇，才能彙集進而產生綜合效力。◆ 部屬的培育不能僅著重於專業技能及方法，正確「觀念」及積極「態度」的灌輸，才是長治久安的源頭力。◆ 部屬的培育應以實務現場工作訓練(OJT)為主，外訓為輔。培育部屬的四項基本方法1. 以「教育」為主的指導培育法 主管直接將「知識」「技能」「態度」等事物傾囊教授，此乃最基本的栽培方法。2. 以「見習」為主的指導培育法 藉由觀察主管的處事風格、態度、行為去模仿學習， 訓練思維模式。3. 以「體驗」為主的指導培育法 讓部屬實地參與工作的進行，藉由經驗的產生，達到 自我的成長。4. 以「動機」為主的指導培育法 成長的原動力來自於自我的學習，及本人的學習意願。觀念改變 人生變彩色觀念改變 態度才會改變態度改變 習慣才會改變習慣改變 行為才會改變行為改變 人格才會改變人格改變 命運才會改變命運改變 人生才會改變員 工 教 育 訓 練 之 種 類1. 一般訓練：(1) 新進人員訓練 (2) 安全衛生訓練(3) 工作倫理、禮儀訓練。2. 在職訓練 (OJT) 及線外訓練 (OFF-LINE TRAINING)3. 階層別訓練：經營層、管理層、監督層、執行層之 個別訓練。4. 專門技術、知能訓練。5. 自我啟發：(a) 讀書會 (b) 參觀工廠 (c) 學習語言(d) 考證照 (e) 留職進修。 目錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估 溝 通的循環 領導管理者 規劃、組織 控制、激勵 情感表達 資訊流通向下溝通回應告知計劃給予指示 向上溝通明示期望 呈報結果 提供建議 期待裁示 個人或團隊 工作績效 溝通 的要 領1.目的(why)為什麼要溝通，想達到什麼目的或結果。2.對象(who)上司、部屬、同事三者之溝通方式各不相同。3.內容(what) 溝通之重要內容是什麼要先界定清楚。4.方法(how)以何種方式來洽談效果最佳。5.時機(when) 在什麼時間點進行溝通最合適。6.地點(where) 獨立、安靜的環境是溝通的重點項目。 失敗的溝通1. 以自我為中心：一味地只顧將自己的立場或想法傳達給 對方。2. 把事實跟推論混為一談：自己妄下定論，隨便斷言 「是這樣的」。3. 無視變化：環境條件起了變化仍固執己見。4. 不打開心扉：自認為是上司或自我觀念濃厚，表現出不 可一世的樣子。5. 不了解語言真正的意思：隨使用者、場合、狀況的不同， 同樣語言有不同意思。6. 不好好聽聽別人的意見：自己講個不停，不好好聽對方 在講什麼。 傾聽的技 巧1. 專心與尊重5. 摘記重點2. 營造氣氛 6. 重述語意3. 眼光接觸 7. 適時發問4. 肢體語言 8. 避免打斷1) 身體微傾 9. 話不多說2) 點頭認同 10.不先入為主3) 表情微笑協 調 的 多 面 性a. 計劃之協調： 各部門間之計劃之調整。 各期間計劃變動之調整。b. 組織間之協調： 團體的努力，容易調整的組織才是好的。c. 命令與其後之協調： 部屬的一舉一動都要掌握住。報告是調整的重 要手段。d. 管制之協調： 依計劃來修正或補救以期總合的調整過程裏， 需要有「管制」。e. 依據經營的許多變動因素來調整。 馬斯洛與人性之結合瞭解「人性」 是「經營管理」成功的第一步「作人作事」「管人理事」 發揚人性應用人性自我實現 Self-actualigation 引導人性尊嚴Esteem 教育人性 社交Social了解人性安全生理Safety 用人之「優點」：讓其發揮 Physiotogical 識人之「缺點」：輔助改善 未來企業重點競爭力之一：人才價 值 體 系 與 行 為行動表現決策 ( 決定如何表現於外) 「應該或必須如何」態度( 對世事運作的基本看法)價值觀 經濟制度 個人經歷 宗教信仰 學校教育 家庭環境 文化認同e 世 代 工 作 價 值 觀1.只要我喜歡有什麼不可以，重個人輕團體。2.對組織的忠誠度不高。3.不喜歡單調的製造工作，喜歡服務業的環境。4.重視自己的工作成就。5.有發揮的空間時，職位、調薪都是其次。6.在意能夠學到什麼知識。7.不比我強者不配當我的老闆/主管。 目錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估1940~1950 美國 KT式理性思考方法問題分析與決策( cpc) 思考軟體( 藍鯨)1960~1970 日本 QC st or y 課程達成實踐手冊( 中衛)1980~1990 美國 Pr obl em Sol vi ng Pr ocess1990~2002 美國 福特 8D 6標準差( 哈佛) 奇異 6 ơ1標準/目標差異/差距 問題現象/現況 21.可看到的問題2.需發掘的問題島 冰山 3.要找出的問題 暗礁41.問題的層次3.問題的時間點經營上的問題 過去的問題管理上的問題 現在的問題作業上的問題 未來的問題2.問題的範圍4.問題的存在性部門內的問題 結構性的問題跨部門的問題 偶發性的問題5 創造問題經營層 董事長(決策分析，潛在問題分析) 總經理協理 經理/廠長 課長/主任 探求問題管理層(問題分析與解決) (股長) 組長 領班現場作業相關人員 看見問題作業層(問題發現與改善)6問題結構有如冰山 現象(可感覺,可衡量)問題 處理(暫時,緊急)一次因(治標)(近因) Why 二次因 Why 三次因 Why Why N次因(治本) (真因)121. 應力求明確清楚，讓人一目瞭然：好的問題描述不好的問題描述甲公司本月份10批PCB中有3批O/S 甲公司PCBA最近品質不好在IQC被Reject採購單位今年在cost down方面只 採購單位今年度整體上看來沒有達到3%，和去年相比較相差甚多 什麼績效2. 建議採用5W2H來描述 What：什麼問題問？ When：在什麼時候發現/發生的？ Where：在什麼地方發現的？ Who：誰發現或由誰解決？ Why：為什麼會產生此問題？ How much/How many：嚴重的程度如何，不良數量有多少？161. 習慣過去的思維模式2. 專業知識不足3. 固執己見、不知變通4. 過份延用過去成功經驗5. 欠缺方法、手段的訓練6. 畏懼失敗的心態7. 拘泥於自尊心與面子8. 企業文化與價值觀的影響 181. 只告知我那裏有問題的人是「Trouble-maker」2. 能自動發掘問題，且能自行設法解決的人是公司可造之才3. 遭遇問題時，需要什麼支援應及時提出，我不是不給4. 問題發生了才一大堆理由，就是不負責任5. 問題解決了要讓我知道(One Page +附件)6. 是不是真的解決問題，宜在一段時間後再確認7. 有無列入相關文件中予以標準化，並訓練相關人員 206σ = Project Management + Business Process Re-engineering + SQC Tools + Financial Performance +D ：Define Goal Leadership M ：MeasurementA ：Analysis I ：ImprovementC ：Control27 問題分析 D1主題選定 P D2描述問題及執行及驗證 防堵措施 D3現況掌握 D4定義及驗證真因 AD5列出選定及驗證永久對策D7再發防止與標準化決策分析D8未來方向潛在問題分析對策擬定、評估 D D6執行永久對策及效果確認C3032 目錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估會議 的 種 類依溝通的方式： 單向會議：如朝會、週會、月會 雙向會議：福委會、討論會依組織的層級： 課組級會議、董事會 部門級會議、集團關係企業會議 跨部門會議依功能的區分： 規劃：經營會議 執行：部門會議、跨部門協調會 考核：人評會 什 麼 是 成 功 的 會 議1. 會議目的能被達成2. 目的在最短時間內被達成3. 與會者對會議感到滿意 一 般 會 議 的 通 病1. 議題焦點模糊2. 會前未作充分準備3. 成效不彰4. 缺乏聆聽的意願5. 與會人員主導發言權講不停6. 會議時間太長7. 缺乏參與感8. 未對上次會議結果進行追蹤有效會議的召開原則一、會議之前的準備工作 1. 明確告知與會人員此次會議的目的/主題。 2. 必要參與人員之遴選。 3. 依據會議內容，安排交錯出席的順序。 4. 選擇適當的開會時間及地點。 5. 擬定議程，明示報告順序、時段及提報人員。 6. 提早發出會議通知，並提醒相關資料之準備。二、會議進行中之掌控 1. 準時開會。 2. 主席應全盤控制時間。 3. 嚴守會議程序及時段掌握。 4. 嚴禁外界干擾。 5. 重述重點結論，耗時議題另會召開。 6. 準時散會。三、會議結束後之行動 1. 一天內完成記錄整理並分發相關單位。 2. 依會議結議，進行後續工作追蹤。 3. 準備再次會議提報資料。 4. 檢討此次會議缺失，進行改善修正。結 論1. 在工作上最浪費時間的一件事就是開會。2. 幾乎每個人都同意，每次開會大概有一半時間是 浪費掉的。3. 太多人不知道「開會＝生產」，同時未具開會成本 觀念。4. 將會議時間排在午餐或下班前。5. 務必準時開始，不必為遲到者重覆細節。6. 會議一開始宣佈議程，不許會中干擾。7. 允許別人在其重要事項討論後先行離席。8. 嚴格遵守會議結束時間。9. 椅子不要太舒服，學習麥當勞。簡報的對象（上司） 上（顧客）左右（同事） 下（部屬） 簡報的目的1. 問題分析與解決2. 技術介紹與確認3. 提供資訊與溝通4. 產品推銷與宣傳5. 說服他人與認同6. 瞭解事實與真相7. 表達個人之意見簡報內容1. 以簡報對象為內容主軸2. 根據主題，強調重點內容3. 內容表達力求結構化原則4. 充份利用資訊以數據來佐證5. 適度列舉實例加深印象及效果6. 先設計結論後敘述原因簡報的架構確定 設計 產生開概述本文主題 結論 場白高潮 迎合 設計視覺 增添趣結論 聽覺 資料 味資料 目錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估 生命的迷思 茫忙 盲不知所為 心亡目亡時間的分類高不緊急但重要緊急且重要︵重要性︶（有長期影響）不緊急也不重要 緊急但不重要低低（緊急性）高設定目標一個人有了清楚正確的目標，才知道自己整天的忙碌是為了什麼，長時間全力投入工作所產生的疲勞也才會被達成目標的喜悅和成就感所抵銷 目標五大條件Specific ： 明確、清楚的揭示，你要的是什麼Measurable ： 可量測並以量化數據顯現出來Achievable ： 是可實現的夢想，不是幻想與憧憬Realistic ： 能以具體事實，展現目標之達成Timely ： 在一定的時限內可以達到並完成 範例：孤鷹高飛1. S：幹到一家世界知名的公司的總經理2. M：全世界前１００大電子行業年薪NT $500萬3. A ：只在外商公司工作，並可能被派至國外工作以加強語文訓練4. R ：每五年換一個外商工作，只有高昇沒有平移5. T ：在45歲以前達到此目標訂定計劃之原則－5W2HWhat做何事?目的是什麼?Who 誰作最合適?協辦者?相關者?When 何時開始?進度查核點?完成期限?Where 因地制宜，空間、環境、通路、巿場、地點…之考量Why 是最佳的途徑/方法?替代方案?預備案?How 什麼方式?方法?手段?How much 效益評估分析時間與計劃△一年的工作內容取決於每年年底的計劃△一週的工作成效取決於如何善用週六的檢討△一天的工作效率取決於昨晚的工作規劃□只要了解一個人如何利用合適的時間，進行 合理的規劃，大抵上就可推測其個性及潛力善用工作日誌1.每天下班前將隔天的重點工作及優先順序列入隔天預定的工作計劃內2.按時間順序(以小時為單位)記錄當天所有活動內容3.計算計劃與實際活動之差異時間4.估算實際活動之項目百分比5.記載干擾之活動項目6.連續記載2WKs至4WKs7.進行數據統計，作為分析改善之依據 浪費時間的因素一、電話干擾九、拖延和猶豫不決二、訪客造訪十、缺乏溝通三、會議冗長十一、指示不明確四、缺乏目標及規劃 十二、專業能力不足五、未訂定優先順序 十三、過多的雜務及社交六、沒有期限十四、桌面雜亂七、未能有效授權十五、不必要的文件處理八、不會拒絕十六、閱讀方法不對 創造更多的時間真正忙碌的人，不管怎麼忙，都不會說「忙」自認沒有時間的人，應該遵循下列３個步驟掌握時間1.尋找：尋找零碎時間，善加利用2.刪減：重新審視優先順序，刪除掉貢獻度低 的事情3.創造：就是在一個小時作２個小時的工作， 獲取事半功倍的效果要創造時間就是要減少無謂的時間浪費避免浪費時間的活動1.不值得做的，千萬別做(不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做)2.不要輕易放棄3.適時知難而退4.適時見好就收「最好」是「好」的敵人5.不必念完每一本書6.切勿計較小錢而糟蹋時間7.善用&濫用會議 結 論時間管理：在別人的眼中是代表一種style在自己的心中是代表一種：心境與價值觀在現實的運作中是代表一種：掌握能力及成就時間不在於多 在於如何去運用工作不在於多 在於如何創造價值 目錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估 績效管理的架構及流程 界定績效評估基礎 ˙界定目標與職能 ˙績效標準在職輔導進行績效評估˙有效之輔導˙績效評估過程˙輔導方法與˙準備績效面談 技巧 ˙進行績效面談 擬訂績效改善 計劃 ˙擬定有效的計 劃 績 效 管 理 的 內 涵員工年度目標 職務說明書 績 效 標 準 績 效 評 估招募、遴選員工訓練與發展 薪 資 管 理 員工職能規劃績效管理的基本原則 目標應由主管與部屬共同制訂。 應明確訂定目標及相對應之衡量標準。 部門工作職掌及個人職務說明書，應重新檢討。 主管宜從傳統的績效評估者角色，轉變成協助部屬達成目標的教練者角色。 要掌握公平、公正、公開及對事兼對人處事的原則。目標管理的績效評估 公司的共同目標 績效衡量方法 部門特定目標及衡量方法 主管為部屬列出部屬提出目標及 目標及衡量方法工作的衡量方法 雙方同意檢討公司績效 根據設定目標及提供新資訊 衡量方法定期檢 討與回饋去掉不合適目標 期末檢討 部屬成果目 標的 展開 上司目標 我的目標 部屬目標 提高市場 細分化 佔有率3% 細展 提高Ａ產品細分化具體化 佔有率1.5%1.集中全力於Ａ產品 細展 爭取Ｇ地區2.……………具體化 經銷商5家3.…………… 1.開闢Ｇ地區 細展2.……………3.……………1.增加訪問次數 2.…………… 3.……………關 鍵 績 效 的 指 標KPI：Key Performance Index KPI＝管理工作的衡量尺度 KPI＝目標值＝管理水準 KPI：以絕對量的數據或比率來表示 沒有標準＝沒有管理＝無從比較 各部門皆應有該部門的重點管理項目 才知道其績效之好壞重要績效指標(KPI)一覽表部門：No 重 點 管 理 項 目 定義 公式 基準 目標 衡量頻率 資 料 來 源 資 料 提 供 者 數據負責人 部門重要管理指標進度管理表相標 管理 今年 去年 重要 改善目標達成成果備註 月份項次 項目 目標 目標 度％ 方案 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 (計算公式)1. 計劃當月 實績 計劃累計 實績2. 計劃當月 實績 計劃累計 實績3. 計劃當月 實績 計劃累計 實績4. 計劃當月 實績 計劃累計 實績核准： 審核： 製定： 績效評估時應注意的相關問題 可控制與不可控制：無法控制因素所產生的影響，應儘量排除。 量化與非量化：儘可能量化，以避免人為主觀成份介入。 單一性與多重性：不宜採用單一衡量指標，應採多方面綜合考量。 長期性與短期性：績效評估應長短期併重，才不會有損企業長期發展潛力。 效果與效率：以正確的方式(效率)做正確的事(效果)。 績效改善計劃之輔導(例)員 工 張三 / 組長主 管 李四 / 經理 日 期 1999年8月1日 應改善之績效引導與訓練新進員工執行項目執行者計劃日期 完成日期 成果1.向王五請教他的方法。 張三8月15日8月15日‧與王五會談獲得不少觀念。2.觀摩王五帶領訓練新進 張三下一次王五有新員工時 9月15日‧觀摩王五訓練新進員工，學習到許 員工。 多新的做法。3.參加人事部門舉辦的「 張三9月15日9月18日‧和王五討論該研討會之內容以及參 如何訓練新進人員」研加後之收穫及感想。 討會。4.閱讀下列書籍：張三 8月8日 ‧購買該三本書籍。a.Self-Development for 8月15日8月14日‧王五以已閱讀一年。 Supervisorsb.No-Nonsense9月20日9月10日‧本書進行一半，前書閱讀完畢。 Communicationc.The Supervisor and On- 10月15日 10月5日‧本書及前書全部閱讀完畢。 the-job Training5.觀察張三訓練新進員工。趙六/訓練課長 下一次張三訓練時 8月20日‧聽取趙六觀察張三訓練新進員。6.提供張三一份檢查表供訓趙六8月15日8月19日‧8月13日向趙六查詢，該檢查表尚練新進員工之用。 未完成。7.安排適當的訓練場所。 李四2000年1月1日12月28日 ‧暫時提供臨時場地，將繼續設法安 排適當的訓練場所。結 論壓力沒能力阻力什 麼 問 題 需 要 提 出1. 本身不能克服的2. 協調解決不了的3. 嚴重妨害你的工作的說服老闆的三大內容1. 具體事實2. 明確數據3. 效益分析IQ：需具備相關專長能力 +EQ：溝通、整合、跨功能解決問題的能力 賦權 =授權 + 能力訓練(Empowerment) = (Dedicate) + (Ability)
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发表于 2023-3-10 21:37:03
